5. Životný cyklus projektu: Analýza východiskovej situácie
13. Riadenie projektového cyklu
14. Zostavenie logického rámca
Tento text je určený pre tých ľudí v neziskovom sektore, ktorí projektový manažment
využívajú ako nástroj organizácie svojej práce. Nepredpokladá pritom ekonomické alebo manažérske vzdelávanie. Sústreďuje sa na otázku Ako? a projektovým manažérom podáva praktický návod na riadenie projektov. Text je výsledkom vedomostí pozbieraných z rôznych tréningových a vzdelávacích programov o projektovom manažmente, konzultácií s medzinárodnými odborníkmi na tému a niekoľkoročnej tréningovej praxe, počas ktorej účastníci poskytli užitočné pripomienky a nápady k textu.
Východiskom je definícia projektu a projektového manažmentu, ďalšie časti sa zameriavajú na prípravu projektových plánov, na realizáciu a na hodnotenie
projektu. Samostatná časť je venovaná marketingu projektu. Keďže väčšina organizácií využíva možnosti programov Európskej únie, posledná časť textu sa zaoberá Metódou Riadenia projektového cyklu a popisuje tvorbu logického rámca.
Text Projektový manažment je súčasťou širšieho manuálu pre neziskové organizácie
, s ďalšími textami ktorého sa navzájom dopĺňajú. Preto určité témy, s ktorými sa zaoberá iná časť manuálu, popisuje iba heslovite.
V súčasnosti projektový manažment využívajú vlády, výskumné inštitúcie, školy, súkromné firmy aj neziskové organizácie . Pravidelne ich realizujeme aj v súkromnom živote, keď napríklad pripravujeme seminárnu prácu v škole, kupujeme auto alebo byt, plánujeme svadbu, atď. S projektami sa stretávame v každej oblasti nášho života.
Riadenie prác na úrovni strategickej nazývame strategickým manažmentom. Jeho úlohou je strategické plánovanie , vykonávanie činností, ktoré vedú k realizácii stratégie, ich kontrola a hodnotenie , ako aj motivovanie ľudí zapojených do realizácie stratégie.
- má prechodný charakter, má presný termín
začiatku a konca,
- má presne vymedzené zdroje ,
- rieši konkrétnu situáciu alebo úlohu a
- jeho výsledkom je zmena .
- má prechodný charakter, má presný termín
začiatku a konca,
- má presne vymedzené zdroje ,
- rieši konkrétnu situáciu alebo úlohu a
- jeho výsledkom je zmena .
Poslaním univerzitnej knižnice je zabezpečiť prístup k odbornej literatúre študentom univerzity a tým prispieť k vysokokvalitnému vzdelávaniu na univerzite. Knižnica poskytuje klasické služby
knižníc: požičiavanie kníh a skrípt, čitáreň kníh a skrípt, diplomových a doktorandských prác, štatistických zbierok a odborných časopisov. Knihy a časopisy si študenti manuálne vyhľadávajú z kartoték a ručne si vypisujú žiadanky, ktoré sa vybavujú v priebehu štyroch hodín do čitární a dvanásť hodín v prípade požičovne (operatívna úroveň).
Strategickým cieľom knižnice je modernizácia systému knižnice zavedením moderných informačných technológií a tým zvýšiť kvalitu poskytovaných služieb.
Pre dosiahnutie strategického cieľa knižnica realizuje nasledovné projekty:
1.Zavedenie elektronickej evidencie knižničného fondu s vytvorením vyhľadávacích
programov
2.Vytvorenie programu, ktorý umožní on-line poslať žiadanku na vybraté tituly do skladu
knižnice a umiestnenie evidencie knižničného fondu s vyhľadávacími programami na
internet
3.Zakúpenie 20 osobných počítačov a ich rozmiestnenie v knižnici
4.Skúšobná prevádzka on-line knižnice
Knižnica sa tiež zapojila do celouniverzitného projektu, v rámci ktorého študenti dostali čípové študentské karty, prostredníctvom ktorých sa zapisujú na predmety, objednajú si obedy, atď. Tieto karty nahradzujú v knižnici klasickú čitateľskú kartu, do ktorej sa ručne zapisovali vypožičané tituly.
Po realizácii týchto projektov knižnica dosiahla strategický cieľ a poskytuje vysokokvalitné moderné služby
svojim klientom, ktorí cez internet - aj mimo univerzity - si môžu vyhľadať tituly z knižničného fondu a pozrieť si, či sú voľné na vypožičanie. Ak áno, môžu zaslať žiadanku cez internet priamo do skladu. Žiadané tituly majú pripravené v priebehu hodiny. Na internete si tiež môžu skontrolovať svoje konto, pozrieť si koľko titulov majú vypožičaných a aké sú lehoty na vrátenie. Na osobné konto sa dostanú cez osobné heslo svojej študentskej čípovej karty. Pri vypožičaní si nemusia vyplňovať formuláre, lebo informácie
o vypožičaných tituloch sa uložia na ich čípové karty a do centrálneho počítača cez čiarové kódy umiestnené na každom titule knižničného fondu.
Pozor!
Z predchádzajúceho vyplýva, že projekty sú formou organizácie práce v organizácii a nástrojom realizácie jej stratégie.
Počas fundraisingu neziskové organizácie
často získavajú zdroje
od nadácií alebo iných národných alebo medzinárodných organizácií a inštitúcií. Na to, aby získali tieto financie
, potrebujú spravidla napísať žiadosť
o podporu (alebo grant), ktorú často nazývajú projektom. Prečo? Lebo väčšina nadácií uprednostňuje podporovať tzv. pilotné projekty, t.j. zavedenie nových služieb alebo produktov, alebo oslovenie nových cieľových skupín, namiesto inštitucionálnej podpory, t.j. podpory každodennej práce organizácie.
Vo väčšine prípadov vyžadujú tieto projekty spolufinancovanie od realizujúcej organizácie, ktoré môže byť z vlastných zdrojov alebo aj z iných cudzích zdrojov. Organizácia sa môže rozhodnúť o získanie spolufinancovania od inej nadácie, ktorej tiež napíše žiadosť o podporu. Problémy môžu nastať, ak na tieto dve žiadosti pozeráme ako na dva samostatné projekty. Prečo?
1.Môže sa stať, že kontakt s jednotlivými nadáciami majú na starosti rôzni ľudia v organizácii (napríklad, lebo oni s nimi majú dobré kontakty). Máme teda dva projekty a dvoch projektových manažérov, ale tie aktivity realizujeme iba raz. Ktorý projektový manažér ich riadi? Samozrejme, každý z nich bude tlačiť na to, aby sa uprednostňoval ten jeho projekt , veď každý chce byť úspešný. Čo sa stane, ak nemáme iba dvoch, ale pri väčších projektoch napríklad troch, štyroch alebo viac takýchto projektových manažérov?
2.Trvanie jednotlivých zmlúv, na základe ktorých nadácie poskytnú podporu, môže byť - a spravidla aj je - rozdielne. Kedy je potom presný začiatok
a koniec
projektu?
3.Ako interpetujeme naše aktivity
smerom von? Ako jeden projekt
, alebo ako dva, tri, atď. projekty? Ak sa rozhodneme pre druhú variantu, naozaj to odzrkadľuje skutočnosť?
Ovplyvniť metódy
a odborný jazyk nadácií samozrejme nemôže byť cieľom každej neziskovej organizácie. Pomôže však, keď napriek tomu, že v komunikácii s nimi použijeme termín
projekt
, v rámci našej organizácie si uvedomujeme, že sa jedná o jeden projekt pod jedným vedením s použitím viac zdrojov financovania.
Na obrázku 4 máme štruktúru jedného programu, ktorý sa skladá z piatich projektov. Projekt 1 a Projekt 5 sa na seba nadväzujú, takisto Projekt 4 a Projekt 3 sa realizujú až po uzavretí Projektu 2. Pritom Projekt 1 sa realizuje súčasne s Projektom 2 a neskoršie s Projektom 4 a Projektom 3, atď. Projekty 1 a 3 sa realizujú z vlastných zdrojov organizácie, kým väčšina aktivít Projektu 5 je financovaná z grantového programu EÚ. Celý rozpočet
Projektu 2 je zabezpečený z grantu od zahraničnej nadácie. Projekt 4 je financovaný z dvoch grantov od dvoch rôznych nadácií, čiastočne z úveru od partnerskej organizácie a čiastočne z vlastných zdrojov.
Úloha 1: Programy a projekty v organizácii
Každý projekt prechádza určitými projektovými fázami, ktoré sú nasledovné:
- Plánovanie
projektu
- Realizácia projektu
- Hodnotenie projektu
Plánovanie
Plánovať projekt začneme okamihom, keď vznikne nápad na projekt. Najprv skúmame, či a ako projektový nápad podporuje stratégiu našej organizácie. Ak ju podporuje, pripravíme koncepcie projektov, čiže niekoľko možností na to, ako by sme mohli náš projektový nápad realizovať.
Príklad
2: Letný tábor
Máme projektový nápad realizovať letný tábor pre deti. Organizovať letný tábor pre deti však môžeme rôznymi spôsobmi. Vymenujme tie najreálnejšie:
1.Letný tábor organizujeme pre deti vo veku 7 až 10 rokov, ubytovať ich budeme v škôlke našej obce, kapacita ktorej je 25 detí. Variť sa bude v kuchyni škôlky a dozor budú vykonávať a programy budú organizovať a realizovať piati dospelí. Škôlku si môžeme prenajať za symbolickú cenu, keďže do tábora prídu deti z okolia.
2.Letný tábor organizujeme pre deti zo základných škôl s celkovým počtom 50 účastníkov. Ubytovať ich budeme v penzióne - mladších na izbách a starších v stanoch v záhrade penziónu. Do organizácie a realizácie tábora bude zapojených 12 ľudí. Keďže prídu deti z okolia, môžeme počítať s tým, že miestni obyvatelia a podnikatelia nás budú podporovať.
3.... atď.
Tých koncepcií môže byť niekoľko. Skúmame ich z dvoch hľadísk:
1.Ako podporujú stratégiu a tým poslanie
našej organizácie?
2.Približne aké zdroje
by sme potrebovali na ich realizáciu (zamestnancov, dobrovoľníkov, miesto, financie
, atď.) a porovnať ich s našimi možnosťami. Zisťujeme teda, či sú tie koncepcie
reálne v našich podmienkach.
Pri každej koncepcii porovnávame prínos projektu
, teda jeho podporu našej stratégie so zdrojmi, ktoré potrebujeme na jeho realizáciu. Na realizáciu potom spravidla vyberáme tú koncepciu, pri ktorej získame najväčší prínos pri použití najmenšieho objemu zdrojov.
Ešte pred výberom koncepcie
môžeme uskutočniť úvodné štúdie, napríklad aj štúdiu uskutočniteľnosti.
Po výbere koncepcie
projektu nasleduje podrobné plánovanie projektu. Určíme ciele projektu
, jeho časový harmonogram
a rozpočet
. Odpovedáme pritom na päť základných otázok:
1.Kde sme teraz? (východisková situácia)
2.Kam sa chceme dostať? (ciele)
3.Ako sa tam dostaneme? (aktivity
, metódy
)
4.Ako zistíme, či sme sa tam naozaj dostali? (kontrola
, hodnotenie
)
5.Koľko nám to bude stáť? (časový plán , rozpočet )
S plánovaním projektu budeme podrobnejšie sa zaoberať v ďalších častiach textu.
Realizácia
Realizácia projektu zahrňuje implementáciu aktivít, ktoré máme v projektovom pláne a ich súbežnú kontrolu.
Hodnotenie
Projekt hodnotíme z nasledovných hladísk:
1.Projektový manažment: Správne sme implementovali projekt
?
2.Výsledok projektu: Dosiahli sme výsledok
, ktorý sme mali dosiahnuť?
3.Projekt: Z hľadiska stratégie organizácie, realizovali sme správny projekt
?
Životný cyklus projektu
slúži nám na definovanie začiatku a konca projektu. Na základe našich skúseností, vedomostí a možností sa rozhodneme, v ktorom bode projektového cyklu bude presný začiatok
, a v ktorom bode presný koniec
projektu. Všetko, čo sa udialo pred začatím projektu a s projektom súvisí, patrí do predprojektovej fázy. Všetko, čo sa udeje po uzatvorení projektu a s projektom súvisí, patrí do poprojektovej fázy.
Jednotný recept na to, kedy má byť začiatok a kedy koniec projektu, neexistuje. Závisí to od rozhodnutia organizácie, ktorá projekt realizuje.
Príklad
3: Zo života ...
Mládenec požiada o ruku svoju priateľku. Asi vieme, čo všetko nasleduje ... rozhodnutie o dátume svadby, o mieste, počte pozvaných a zozname hostí, organizácia
celej svadby, vybavenie úradných vecí, medové týždne, atď. Svadbu môžeme považovať za projekt
, keďže sa jedná o jedinečnú vec, ktorá je časovo ohraničená a má svoj rozpočet
(môžeme mať viac svadieb, ale pár bude iný, hostia budú iní, atď.).
Ale kedy je začiatok
a kedy koniec
tohto projektu? Ktorý je začiatočný bod projektu?
Deň, keď ju požiada o ruku? Alebo až keď začnú konkrétne organizovať svadbu? V prvom prípade patrí do predprojektovej fázy ich stretnutie, priateľstvo, atď. V druhom prípade do predprojektovej fázy patrí aj obdobie zásnub a rozhodovanie o koncepcii svadby.
A kedy bude koniec
projektu? Keď všetci hostia odišli domov? Keď boli všetky účty zaplatené? Keď sa vrátili z medových týždňov?
Koľko párov, toľko riešení ...
Pozor!
Pri definícii hraníc projektu hovoríme predovšetkým o udalostiach, ktoré tvoria začiatok a koniec projektu. Ku konkrétnym dátumom sa dostaneme neskoršie.
Úloha 2: Hranice projektu
5. Životný cyklus projektu : Analýza východ iskovej situácie
Predtým, než začneme detailne plánovať náš projekt , je dôležité zistiť, z čoho vychádza náš projekt, teda popísať predprojektovú fázu a jej výsledky.
Pri analýze východiskovej situácie môžeme vychádzať z už existujúcich analýz, štúdií a informácií, ale môžeme pripraviť aj nové analýzy
Analýza
východ
iskovej situácie zahrňuje nasledovné kroky:
Ø Analýza projektového nápadu z hľadiska stratégie organizácie. Ako náš projekt podporí stratégiu našej organizácie?
Ø Analýza vnútorného prostredia našej organizácie. Analýza vedomostí, skúseností, vzťahov a metód, ktoré sa nachádzajú v našej organizácii, a ktoré pozitívne alebo negatívne ovplyvnia náš projekt . Čo máme v organizácii, čo nám v projekte pomôže? Čo by mohlo byť v našej organizácii prekážkou počas realizácie projektu?
Ø Analýza vonkajšieho prostredia našej organizácie. Čo alebo kto všetko mimo našej organizácie a ako môže pozitívne alebo negatívne ovplyvniť náš projekt ?
Existuje množstvo nástrojov, ktoré môžeme použiť pri hľadaní odpovedí na horeuvedené otázky. Najčastejšie používame SWOT analýzu a analýzu zainteresovaných strán prostredníctvom Vennovho diagramu.
SWOT analýzu používame na analýzu vnútorných silných a slabých stránok a vonkajších príležitostí a ohrození organizácie. Vnútorné silné a slabé stránky pritom môže naša organizácia ovplyvniť, ale vonkajšie príležitosti a ohrozenia nie. Ale tie príležitosti a ohrozenia môžu ovplyvniť našu organizáciu.
Pri analýze východiskovej situácie projektu SWOT analýzu pripravíme z hľadiska projektu.
Tabuľka SWOT analýzy vyzerá nasledovne:
Odpovedáme na tieto otázky:
1.Ktoré sú tie silné stránky našej organizácie, ktoré môžu pomôcť nášmu projektu? Ako ich môžeme ešte viac posilniť a najlepšie využiť v prospech nášho projektu?
2.Ktoré sú tie slabé stránky našej organizácie, ktoré môžu prekážať nášmu projektu? Ako ich môžeme posilniť, aby v čo najnižšej miere ovplyvnili negatívne náš projekt ?
3.Ktoré sú tie príležitosti vonkajšieho prostredia, ktoré môžu pomôcť nášmu projektu? Ako ich môžeme podchytiť, aby sme z nich vyťažili to maximum v prospech nášho projektu?
4.Ktoré sú tie ohrozenia vonkajšieho prostredia, ktoré môžu prekážať nášmu projektu? Ako ich môžeme minimalizovať, aby v čo najnižšej miere ohrozili náš projekt ?
Cieľom analýzy zainteresovaných strán prostredníctvom Vennovho diagramu je zistiť, kto a ako môže ovplyvniť náš projekt a aký vzťah budeme mať so zainteresovanými stranami počas projektu. Zainteresovanou stranou môže byť človek, skupina ľudí, organizácie, inštiúcie a firmy, ktoré nejakou formou ovplyvňujú náš projekt alebo ktorých ovplyvňuje náš projekt.
Každá zainteresovaná strana má svoje vlastné ciele, možnosti, vedomosti, kapacity a záujmy. Tieto musíme počas plánovania projektu vymenovať, analyzovať, pochopiť a zvažovať, aby nás neprekvapili počas realizácie projektu.
Pri analýze zainteresovaných strán postupujeme nasledovne:
1.Identifikujeme každého, kto by mohol ovplyvniť náš projekt
alebo má záujem na projekte
2.U každého ovplyňovateľa vymenujeme, čo očakáva od projektu, aká je jeho vôľa a aké sú jeho možnosti na ovplyvňovanie projektu
3.Vymenujeme, čo všetko očakáva náš projekt
od jednotlivých zainteresovaných strán a aké sú možnosti projektu vplývať na ne
4.Určíme stratégie vzťahov projektu s jednotlivými zainteresovanými stranami tak, aby sme s nimi v najväčšej miere podporovali úspešnú realizáciu projektu
Vo Vennovom diagrame zainteresovaných strán kruh v strede predstavuje projekt
a ostatné kruhy okolo neho zainteresované strany. Každý kruh jednu zainteresovanú stranu. Veľkosť kruhu pritom indikuje silu zainteresovanej strany a vzdialenosť od projektu zase jej vzťah s projektom.
Na obraze 8 vidíme Vennov diagram
zainteresovaných strán projektu, ktorý má päť zainteresovaných strán. Zainteresovaná strana 1 je silná, projekt
môže ovplyvniť v značnej miere, aj ho chce ovplyvniť. Zaineteresovaná strana 3 je tiež silná, ale jeho väčšia vzdialenosť od projektu naznačuje, že nemá záujem projekt v značnej miere ovplyvňovať. Zainteresované strany 4 a 5 nemôžu mať na projekt značný vplyv, ale zainteresovaná strana
4 má o to väčší záujem ako zainteresovaná strana 5.
Príklad
4: Konferencia
o cykloturistických trasách
Projekt okrem iných má zainteresované strany (1) novinárov miestnych a regionálnych elektronických a tlačených médií a (2) Delegáciu Európskej únie v Bratislave, ktorá projekt
finančne podporila. Analýza
ovplyňovateľov vyzerá nasledovne:
Vennov diagram
zainteresovaných strán:
Delegácia EÚ financuje projekt
a v prípade, že by nesúhlasila s priebehom projektu, v značnej miere by ju mohla ovplyvniť. Kým však projekt prebieha podľa uzatvorenej grantovej zmluvy, nemá záujem o zásahy do jeho realizácie.
Novinári majú menší vplyv na realizáciu projektu. Ich úloha spočíva v informovaní verejnosti o konferencii a cykloturizme a preto ich projekt
potrebuje k dosiahnutiu výsledku - zvýšenia záujmu o cykloturizmus v regióne.
Úloha 3: Zainteresované strany projektu
6. Plánovanie projektu
Plánovanie projektu znamená zadefinovanie výsledku projektu a detailné vymenovanie všetkého, čo je potrebné, aby sme dosiahli tento výsledok v stanovenej kvalite, pri dodržaní časového plánu a rozpočtu.
Plánovanie
ovplyvňuje kvalitu celého projektu. Projekt je preto taký, aký je jeho plán
. Samozrejme vzhľadom na unikátnosť projektu nemožno ho podrobne naplánovať dopredu.
Pri plánovaní projektu postupujeme nasledovne:
1.Zadefinujeme ciele projektu
2.Vymenujeme časti projektu, realizácia ktorých povedie k dosiahnutiu cieľov
3.Vymenujeme ľudské zdroje
potrebné na realizáciu projektu
4.Vymenujeme ďalšie zdroje
potrebné na realizáciu jednotlivých častí projektu
5.Vypočítame, koľko času potrebujeme na realizáciu jednotlivých častí a pripravíme
časový harmonogram
6.Pripravíme rozpočet
projektu
7.Vymenujeme riziká projektu
, t.j. jeho slabé stránky
a ohrozenia
a uvažujeme o
možnostiach minimalizácie ich negatívnych vplyvov na realizáciu projektu
8.Rozhodneme o formách kontroly a hodnotenia projektu
9.Uvažujeme o poprojektovej fáze, t.j. o udržateľnosti projektu
Počas realizácie projektu vykonáme činnosti podľa plánov pripravených počas plánovacieho procesu. Manažment realizačnej fázy projektu zahrňuje
riadenie realizácie týchto činností tak, aby sa dosiahol výsledok
projektu v stanovenej kvalite, v rámci stanoveného časového obdobia pri použití stanovených zdrojov,
kontrolu realizácie činností a riadenie zmien, ktoré je potrebné vykonať v projektovom pláne počas realizácie v záujme úspešnosti projektu
Realizácia projektu
obsahuje nasledovné procesy:
- štart projektu
,
- riadenie a kontrola
projektu,
- ukončenie projektu
.
Počas štartu projektu členovia projektového tímu sa dohodnú na základných pravidlách práce a komunikácie počas realizácie projektu.
Cieľom tejto fázy je predovšetkým:
Ø
vytvoriť si "spoločný obraz" projektu,
Ø
dohodnúť sa na organizácii práce,
Ø
vytvoriť "kultúru projektu", predovšetkým formu vzťahov a komunikácie v rámci projektu,
Ø
vyhodnotiť predprojektovú fázu a z nej preniesť infromácie do projektu,
Ø
uvažovať o poprojektovej fáze,
Ø
uvažovať o zainteresovaných stranách adohodnúť sa na forme vzťahov a komunikácie projektového tímu s organizáciou, ktorá projekt
realizuje.
Keďže projekt
realizuje projektový tím
, táto fáza zahrňuje aj formovanie tímu.
Cieľom riadenia projektu je organizácia
a riadenie prác v projekte tak, aby boli dodržané plány projektu a tým sa dosiahol výsledok
projektu. K jeho úlohám patrí aj sledovanie vzniku rizikových udalostí a riadenie zmien, ktoré v ich dôsledku môžu nastať.
V rámci fázy ukončenia projektu:
Ø
uzatvára sa projektová dokumentácia
,
Ø
pripraví sa technická a finančná správa
projektu,
Ø
pripraví sa plán
na odovzdanie skúseností a vedomostí získaných v projekte organizácii pre účely ďalších projektov,
Ø
ukončia sa väzby medzi projektom a zainteresovanými stranami,
Ø
vyhodnotí sa práca projektového tímu a
Ø
rozpustí sa projektový tím
.
Kontrola projektu umožňuje priebežne zisťovať stav realizácie projektu. Aj v tomto prípade vychádzame z magického trojuholníka času, kvality a nákladov.
Cieľom kontroly je zistiť, či počas realizácie projektu dodržuje sa
Ø
časový plán
projektu (plnenie termínov so zvláštnym zreteľom na míľniky),
Ø
plán
rozpočtu projektu (čerpanie nákladov, využívanie zdrojov) a
Ø
kvalita
(množstvo a kvalita výsledkov jednotlivých činností a projektu).
Kontroluje sa aj forma, metódy
a úspešnosť riadenia projektu
Základné kroky kontroly sú
- stanovenie noriem,
- sledovanie a meranie výkonu,
- porovnanie výkonu s normami,
- uskutočnenie nápravných opatrení.
Normy
pre kontrolu sa stanovujú v procese plánovania projektu, keď zadefinujeme ciele projektu
, pripravíme časový plán
, plán
rozpočtu a vymenujeme indikátory na meranie množstva a kvality výsledkov.
Skutočný výkon
v rámci projektu meriame tak, že zisťujeme informácie
o stave projektu o dodržaní termínov, čerpaní nákladov a využití zdrojov a o kvalite a množstve dosiahnutých výsledkov. Informácie môžeme získať z projektovej dokumentácie (správy, zápisnice zo stretnutí, protokoly, účtovnícke doklady
a výkazy
, atď.) alebo z iných zdrojov, napríklad z pozorovania.
Počas porovnávania výkonu s normami zisťujeme, či projekt
postupuje podľa plánov a ak nie, aké sú príčiny existencie odchýlok.
V prípade termínov porovnávame začiatok
a koniec
, prípadne mieru dokončenia činností s časovým plánom a plánované dátumy dosiahnutia míľnikov s aktuálnymi dátumami.
Existencia odchýlok ešte neznamená nutnosť nápravných opatrení. Ak v činnostiach s odchýlkami sme mali rezervu a preto vzniknutá odchýlka
neohrozuje realizáciu ďalších činností podľa plánu, korekcia nie je nutná.
Podobne postupujeme aj v prípade kontroly kvality a rozpočtu.
Príklad
7: Nákup počítačov
V rámci projektu plánuje organizácia
kúpiť 20 kusov osobných počítačov. Prvú polovicu zakúpila v treťom mesiaci projektu, druhú polovicu plánuje zakúpiť v ôsmom mesiaci. Počas kontroly rozpočtu sa zistilo, že jednotková cena zakúpených počítačov bola vyššia, ako pôvodne plánovaná. Namiesto 600 EUR zaplatili za jeden počítač 630 EUR.
V takomto prípade existuje niekoľko možností na reakciu, ich voľba závisí od konkrétnej situácie. V tabuľke máme uvedené príklady na dva možné riešenia.
V prvom prípade ceny počítačov sa zvýšili v dôsledku zmien situácie na trhu a táto zmena
nebola dočasná. Preto je protrebné rozhodnúť o nápravnom opatrení. Projektový tím sa rozhodol znížiť počet zakúpených počítačov, čím sa zmení kvalita
výsledku projektu.
V druhom prípade bola zmena
ceny dočasná, lebo našiel sa lacnejší dodávateľ. Projektový tím sa rozhodol pre zmenu plánu rozpočtu a takto zvýšiť náklady
na túto položku na úkor inej.
Úloha 10: Kontrola projektu
Hodnotenie je integrálnou súčasťou projektu a zameriava sa na hľadanie odpovedí na tri základné otázky:
Ø
Správne sme implementovali projekt
?
Ø
Dosiahli sme výsledok
projektu?
Ø
Realizovali sme správny projekt
?
Prvá otázka
sa zameriava na realizáciu projektu, na riadenie nákladov, času a kvality a je úzko spätá s kontrolou. Hodnotenie na tejto úrovni sa uskutoční počas realizácie projektu.
Na druhú otázku dostaneme odpoveď pri ukončení projektu, v momente, keď máme výsledok
k dispozícii. Toto hodnotenie
však súvisí s plánovaním projektu, lebo počas plánovania sme rozhodovali o krokoch, ktoré nás povedú k výsledku. Na tejto úrovni sa dozvieme, či sme sa rozhodli pre správnu alternatívu organizácie projektu.
Tretia otázka
sa zaoberá so strategickou úrovňou. Projekty totiž sú nástrojom realizácie stratégie organizácie a hodnotenie
na tejto úrovni ukáže nám, či ju projekt
naozaj podporí.
Projekty, ktoré sú jedinečné a často neopakovateľné, môžeme považovať za výsledok
určitého vývojového procesu. Preto ich v tomto zmysle môžeme označiť za "tovary". A tovar
sa dostane k spotrebiteľovi alebo k cieľovej skupine, ak o ňom uvažujeme ako o produkte na voľnom trhu. "Predaj
" projektov sa nelíši vo veľkom od predaja tradičných trhových tovarov, hoci v tomto prípade musíme brať ohľad na špecifické okolnosti súvisiace s plánovaním a realizáciou projektov. Takýmito špecifickými znakmi projektov sú ich jedinečnosť, časová a často aj geografická ohraničenosť a spravidla úzka definícia cieľových skupín, čiže "spotrebiteľov".
Každý projekt
nastoluje otázku: Ako ho "predať"?
1.Predaj
projektu v organizácii realizujúcej projekt
2.Predaj
projektu s cieľom získať cudzie zdroje
na jeho realizáciu
3.Predaj
projektu cieľovej skupine
4.Predaj
výsledkov projektu
V druhom prípade našim cieľom je presvedčiť organizácie a inštitúcie, ktoré by mohli financovať náš projekt
o tom, že sa oplatí podporiť ho. Aj v tomto prípade musíme "predať" náš projekt, ale v tejto oblasti už platia prísne pravidlá hry. Väčšine týchto organizácií musíme totiž pripraviť žiadosť
o podporu vo vopred stanovenej forme a v niekotrých prípadoch aj podnikateľský plán
.
Nemal by veľký zmysel realizovať neziskový projekt
, keby ho nepodporili naše cieľové skupiny
a naši partneri. Preto je dôležité aby si osvojili úsilia projektu a aby sa vytvoril obraz "nášho spoločného projektu".
Na štvrtej úrovni informujeme širokú verejnosť o výsledkoch projektu.
Na dosiahnutie cieľov jednotlivé úrovne používajú rôzne metódy
a techniky
. V prípade prvej využívame vnútorné systémy komunikácie a rozhodovania organizácie. V druhom prípade sa zameriavame na techniky plánovania projektov a písania žiadostí o grant. Dnes už nájdeme značné množstvo odborných publikácií na trhu, ktoré sa zaoberajú s touto tematikou. Marketingový plán
, ktorý sa zaoberá distribúciou výsledkov projektu, nie je vždy povinnou prílohou žiadosti o podporu, ale väčšina jeho častí je súčasťou formulárov žiadostí. Marketingový plán
sa sústreďuje na možnosti na trhu keď predstavuje očakávané výsledky a budúce možnosti daného projektu. Cieľom projektu je zvýšiť efektivitu organizácie. Marketingový plán preto vymenuje a definuje tie programy a zdroje
, ktoré za daných okolností zabezpečia úspešnú realizáciu projektu.
Ak na projekt
pozeráme ako na klasický tovar
, ktorý chceme predať na určitom trhu, marketingový plán
projektu má podobné časti a zahrňuje podobné kroky ako klasický marketingový plán pripravené pre iné výrobky
a služby
.
"Predajom" projektu a distribúciou výsledku neziskového projektu širokej verejnosti úzko súvisí otázka
vytvorenia správneho imidžu projektu, ktorý zachytí jeho jedinečnosť a charakteristické črty. Tvorba imidžu projektu má niekoľko úrovní a realizuje sa v nasledovných krokoch:
Našim cieľom je osloviť prijímateľov výsledku, naše cieľové skupiny
a vzbudiť v nich záujem o projekt
.
V tomto prípade sa jedná o hlbšie zapojenie sa do realizácie projektu, prípadne do využívania jeho výsledkov a o stotožnenie sa s projektom a jeho cieľmi.
Projekt musíme byť schopní identifikovať a rozpoznať po dlhšiu dobu aj po jeho ukončení a výsledky projektu musia byť dostupné
Voľba názvu projektu je jednou z najdôležitejších úloh plánovania projektu. Názov projektu
by mal byť krátky a výstižný. Je veľmi dôležité, aby sa projekt
dal ľahko identifikovať, preto sa názov projektu používa ako nástroj na identifikáciu, ktorý pomáha zainteresovaným stranám stotožniť sa s projektom.
Príklad
:
Projekt ANIMA - projekt
, ktorý sa zameriava na podnikanie žien. Slovo anima označuje
ženskú stránku duše v psychológii.
EQUAL - program Európskej únie, ktorý sa zameriava na zabezpečenie rovnakých
príležitostí a na sociálnu inklúziu. Slovo equal znamená rovnosť v angličtine.
Projekt CELODIN - medzinárodný projekt
v oblasti miestneho rozvoja. CELODIN je
skratkou z anglického názvu Central European Local Development
Information Network (Stredoeurópska sieť miestneho rozvoja)
Projekt HAZATÉRÉS - maďarský projekt
, ktorý pomáha mladým ľuďom s
vysokoškolským vzdelaním vratiť sa do rodného regiónu a tam si
nájsť zamestnanie. Slovo hazatérés znamená návrat domov v
maďarčine.
COW PARADE - "Kravská paráda" - slovenský projekt
, v rámci ktorého známe
osobnosti pomaľovali umelé kravy, ktoré boli potom počas
niekoľkých týždňov vystavené vo väčších mestách a neskoršie sa
predali. Získané financie
sa použijú na podporu projektov zamerané
na deti.
2.Logo projektu
Pri plánovaní loga sa využijú služby
profesionálov z oblasti PR a grafikov. Farba, forma, znaky, forma písmien dobrého loga plne podporujú obsah projektu a jeho výsledok
. Logo projektu je časť imidžu projektu, vďaka ktorej sa projekt
ľahko identifikuje.
Vytvorenie imidžu projektu zahrňuje aj vytvorenie jednotnej formy a obsahu týchto materiálov. Používajú sa pritom rovnaké techniky
ako pri vytváraní imidžu organizácií.
Dnes je už zaužívaným praxom, že jednotlivé projekty majú svoje vlastné webové strany. Webová strana nám poskytuje príležitosť komunikovať ciele, metódy
a výsledky projektu smerom k širokej verejnosti cez internet. Webové strany majú dve základné funkcie. Vzhľadom k tomu, že tieto funkcie majú rozličné cieľové skupiny
, treba ich rozlišovať od začiatkov.
Webové strany projektov slúžia ako informačné a dokumentačné portály pre projektový tím
a ďalších ľudí, ktorí sa zapájajú do realizácie projektu. V tomto smere má webová strana
organizačnú, koordinačnú a komunikačnú funkciu v projekte, preto slúži ako prostriedok riadenia projektu zabezpečujúci výmenu informácií a administráciu. Túto funkciu by sme nemali zameniť s funkciou distribúcie výsledkov projektu odbornej prípadne širokej verejnosti. Zámena týchto dvoch funkcií, respektíve ich nesprávna deľba môže byť príčinou problémov v komunikácii a prekážkou správneho využitia webovej strany.
5.Publikácie
Cez publikácie projekt
prezentuje svoje výsledky v písomnej podobe. V súčasnosti sa využíva aj kombinácia tlačenej a elektronickej verzie publikácií, keď tlačenú verziu doplňuje CD-ROM, materiál ktorého je v niektorých prípadoch dostupný aj online na webovej strane projektu. Kombinácia týchto troch foriem publikácií zaručuje čo najširšiu distribúciu výsledkov projektu.
6.Konferencia
Konferencia
je veľmi obľúbená forma predstavenia výsledkov projektu, v rámci ktorej sa realizujú prednášky, workshopy, semináre a výstavy.
7.Best practice - dobrá skúsenosť
Predstavenie dobrej skúsenosti - úspešných projektov buď z hľadiska ich procesu alebo z hľadiska ich výsledkov - je obľúbenou formou prezentácie výsledkov projektu v Európskej únii. Cieľom je využiť získané skúsenosti aj v iných regiónoch alebo v iných oblastiach, preto EÚ podporuje túto metódu.
Metóda logického rámca sa dostáva do povedomia hlavne cez programy Európskej únie. Jedná sa o komunikačný nástroj
, ktorý prehľadne a stručne prezentuje logiku projektu v jednej tabuľke. Slúži tiež ako podklad pre sledovanie stavu implementácie projektu a pre jeho hodnotenie
.
13.
Riadenie projektového cyklu
Logický rámec
je súčasťou metódy
Riadenia projektového cyklu (v angličtine Project Cycle Management, PCM
), ktorý od roku 1992 je primárnym postupom tvorby a riadenia projektov v Európskej únii. Okrem Európskej komisie túto metódu používajú aj ďalšie medzinárodné organizácie, ako napríklad Americká agentúra pre medzinárodný rozvoj (USAID) a Rozvojová agentúra OSN - UNDP.
Projektový cyklus
sa skladá zo šiestich na seba nadväzujúcich projektových fáz, pričom riadenie projektového cyklu znamená mať kontrolu nad nimi. Tieto fázy projektového cyklu sú: programovanie
, identifikácia
, formulácia
, financovanie
, implementácia
a hodnotenie
.
Ø
Programovanie znamená stanovenie základných pravidiel spolupráce s Európskou komisiou. Zahrňuje analýzu situácie a očakávaného vývoja, zhodnotenie priorít EÚ a prípravu strategických programov v danom odvetví alebo tematickej oblasti v konkrétnej krajine.
Ø
Vo fáze identifikácie sa pripravia návrhy projektov
, ktoré sa hodnotia podľa toho, či podporujú stratégiu identifikovanú v predchádzajúcej fáze a či sú relevantné pre cieľové skupiny
. V tejto fáze sa hodnotia alternatívne projekty
.
Ø
Pod formuláciou rozumieme prípravu podrobného plánu projektu. Dôraz sa pritom kladie na to, aby projekt
bol uskutočniteľný a udržateľný, aby cieľové skupiny
boli zapojené do prípravy plánu a aby rozpočet
bol reálny a efektívny.
Ø
Vo fáze financovania sa pripraví finančný plán
, ktorý po preskúmaní finančným výborom schváli komisia
. Na konci tejto fázy sa podpisuje zmluva
o financovaní, ktorá obsahuje pracovný plán projektu
, jeho harmonogram
a rozpočet
, ako aj plán platieb
a podmienky monitorovania a hodnotenia projektu.
Ø
Po schválení projektu nasleduje jeho realizácia vo fáze implementácie, počas ktorej sa má dodržať plán
projektu a počas ktorej sa pravidelne pipravia správy o stave implementácie projektu.
Ø
Už počas implementačnej fázy môže byť odštartované hodnotenie
projektu, cieľom ktorého je zisťovať stav implementácie projektu a riadeniu projektu navrhnúť nápravné opatrenia ak sú potrebné. Výsledky hodnotenia po ukončení projektu sa využívajú v ďalšom programovaní alebo pri realizácii ďalších projektov v rámci toho istého programu.
Projekty v rámci Európske únie sa riadia určitými princípmi, najdôležitejšie z ktorých sú:
Partnerstvo
: Projekt by mal podporovať spoluprácu rôznych zainteresovaných strán horizontálne aj vertikálne, z jedného sektora aj z viacerých sektorov. Na dobu realizácie projektu sa môžu uzatvárať aj formálne zmluvy
o spolupráci na implementácii projektu.
Programovanie: Projekt má byť relevantný k strategickým cieľom vyšších úrovní, kde sa realizuje, napríklad obce, regiónu, štátu, odboru, sektora a k cieľom programu EÚ v rámci ktorého sa realizuje.
Koncentrácia
: Všetky aktivity
musia smerovať k dosiahnutiu cieľov projektu. Projekty v jednej oblasti alebo na jednom mieste by sa mali navzájom dopĺňať a podporovať, minimálne nie protirečiť, aby sa dosiahol väčší dopad.
Doplnkovosť: Európska komisia
iba dopĺňa miestne zdroje
, nenahradzuje ich. Preto je potrebné spolufinancovanie
projektov z iných zdrojov ako zdroje EÚ.
Subsidiarita
: Problémy by sa mali riešiť na najnižšej možnej úrovni.
Uskutočniteľnosť
: Ciele projektu a plán
projektu majú byť reálne.
Udržateľnosť
: Výsledky projektu budú funkčné a budú existovať v prospech cieľových skupín aj po skončení podpory zo strany Komisie.
V žiadnom prípade by sme nemali zabúdať na zapojenie cieľových skupín do celého projektového cyklu a mali by sme mať na zreteli fakt, že Európska komisia
nepodporuje nás alebo náš projekt
, ale cieľové skupiny
cez projekt, ktorý my realizujeme.
14.
Zostavenie logického rámca
Pred začatím prípravy logického rámca uskutočníme analýzu problémov, najčastejšie cez srom problémov
, v ktorom sú problémy umiestnené hierarchicky. Na základe stromu problémov pripravíme strom cieľov tak, že problémy premeníme na ciele.
Jednotlivé vetvy stromu cieľov naznačujú možné stratégie na dosiahnutie cieľa umiestneného na hierarchicky najvyššej úrovni. Pred plánovaním projektu sa rozhodneme pre jednu z týchto stratégií a pripravíme plán
projektu pre túto stratégiu.
Popis projektu
Indikátory
Zdroje overenia
Predpoklady
Všeobecný cieľ
2
9a
9b
Účel projektu
1
10a
10b
8
Výstupy
3
11a
11b
7
Aktivity 4
Zdroje 12
Náklady 13
6
5
Obraz 27: Logický rámec
Postup pri zostavení logického rámca:
1.Definícia účelu projektu
Účel projektu
je dôvod, prečo projekt
realizujeme. Je popisom výsledku projektu v momente jeho ukončenia. Vyjadruje zmenu východiskovej situácie, ktorú sme dosiahli vďaka výstupom projektu. Účel projektu je vždy iba jeden.
2.Definícia všeobecného cieľa projektu
Všeobecný cieľ
projektu je hierarchicky vyšší cieľ od účelu projektu a popisuje dlhodobý pozitívny dopad projektu na východiskovú situáciu, ktorú možno sledovať po ukončení projektu. Jedná sa o prínos projektu
k programovým cieľom.
3.Definícia výstupov
Výstupy
sú konkrétne produkty - výrobky
alebo služby
, vytvorené, resp. dodané počas realizácie projektu, ktoré sú potrebné na to, aby bol splnený účel
projektu.
4.Definícia aktivít
V tejto časti vymenujeme hlavné skupiny činností, ktoré treba vykonať na to, aby sme dosiahli výstupy zadefinované o úroveň vyššie. Jedná sa vlastne o štruktúru delenia prác v projekte.
Predtým, než pokračujeme, mali by sme skontrolovať logiku postupnosti v prvom stĺpci, ktorá je založená na vzťahu príčina
-dôsledok
. Základná logika
v tomto stĺpci postupuje zdola-nahor a vyzerá nasledovne:
Ak realizujeme aktivity
, dostaneme výstupy, vďaka ktorým dosiahneme účel
, čím podporíme všeobecný cieľ
. Logika funguje aj opačne: Máme zadefinovaný všeobecný cieľ projektu. Na to, aby sme ho dosiahli, potrebujeme dosiahnuť účel projektu. Na to, aby sme dosiahli účel, potrebujeme výstupy, a tie dostaneme, ak vykonáme aktivity.
5.Predpoklady
na vykonanie aktivít
Aké sú podmienky na to, aby sme mohli aktivity
realizovať? Patria sem predovšetkým finančné, technické, organizačné a informačné predpoklady.
6.Predpoklady
výstupov
Ak vykonáme aktivity
, aké vonkajšie predpoklady zaručujú, že tieto aktivity povedú k plánovaným výstupom pri dodržaní časového plánu a rozpočtu?
7.Predpoklady
účelu projektu
Ak sme dosiahli výstupy, aké vonkajšie predpoklady sa musia splniť, aby sme dosiahli účel
projektu?
8.Predpoklady
naplnenia všeobecného cieľa projektu
Ktoré sú tie vonkajšie predpoklady, ktoré zaručujú, aby dosiahnutý účel
mohol prispieť k splneniu všeobecných cieľov?
9..Indikátory
a zdroje
overenia
V ďalších krokoch vymenujeme objektívne overiteľné ukazovatele
(indikátory). Jedná sa o ukazovatele, ktoré budeme skúmať pri hodnotení projektu a podľa zistených informácií zisťovať stav implementácie projektu. Charakterizuje ich fakt, že informácie
o nich zostávajú rovnaké bez ohľadu na to, kto ich zozbieral a tieto informácie sú dostupné pre účely hodnotenia projektu.
Indikátor by mal obsahovať informácie
týkajúce sa množstva (kvantity), akosti (kvality) a času.
Príklady:
Pre všeobecný cieľ
: Zníži sa miera nezamestnanosti v obci
Kvantita
: Miera nezamestnanosti v obci sa zníži o 10%
Kvalita
: Miera nezamestnanosti v obci v skupine dlhodobo nezamestnaných sa zníži o
10%
Čas: Miera nezamestnanosti v obci v skupine dlhodobo nezamestnaných sa zníži o 10%
do jedného roka po ukončení projektu (aj konkrétny dátum)
Pre výstup: Plagáty na filmový festival sú vytlačené
Kvantita
: Plagáty na filmový festival vytlačené v počte 300 kusov
Kvalita
: Plagáty na filmový festival vytlačené v dvojfarebnom prevedení na
recyklovanom papieri miery 50 x 80 cm
Čas: Plagáty na filmový festival vytlačené v dvojfarebnom prevedení na recyklovanom
papieri miery 50 x 80 cm do 30.04.2006
V treťom stĺpci tabuľky vymenujeme zdroje
, ktoré nám poskytnú informácie
o tom, či sme dosiahli indikátory. Zdroje pritom majú byť dostupné pre účely projektu. Tiež by sme mali pripraviť zoznam tých, ktorí budú zbierať potrebné informácie, ako aj vymenovať kde, kedy a ako ich budú zbierať.
12.Zdroje
V tomto kroku stručne vymenujeme ľudské zdroje
, materiál a čas
potrebný na realizáciu aktivít.
13.Náklady
Jednotlivé zdroje
finančne ohodnotíme a pripravíme plán
nákladov projektu.
Logický rámec
je veľmi užitočným prostriedkom komunikácie v rámci projektu, keďže pomáha lepšie pochopiť ciele projektu
ako aj logiku aktivít v ňom. Logický rámec je tiež živým dokumentom.
Keďže projekty sú jedinečné, často sa stáva, že počas implementácie je potrebné meniť určité aktivity
, prípadne aj výstupy v nich. V žiadnom prípade by sa však nemal meniť účel
projektu.
Príklad
8: Facilitátor miestneho rozvoja
A
aktivity, 3, 5, 7, 18, 19, 20, 21
alternatívne projekty, 17
analýza, 8, 10
analýza východiskovej situácie, 8
C
ciele projektu, 7, 10, 12, 21
cieľové skupiny, 14, 15, 16, 17, 18
Č
čas, 2, 4, 21
časový harmonogram, 7, 11
časový plán, 12
D
dobrá skúsenosť, 16
doklady, 12
dôsledok, 19
F
financie, 5, 7, 16
financovanie, 17
finančná správa, 12
formálne zmluvy, 18
formulácia, 17
H
harmonogram, 17
hodnotenie, 2, 3, 7, 13, 17
hodnotenie projektu, 6, 13
I
identifikácia, 17
imidž projektu, 15
implementácia, 17
indikátory, 18, 20
informácie, 5, 12, 20
K
komisia, 17, 18
komunikačný nástroj, 17
koncentrácia, 18
koncepcie, 6, 7
konferencia, 10, 16
koniec, 5, 7, 8, 12
kontrola, 3, 7, 11
kvalita, 4, 12, 13
kvalita, 20
kvantita, 20
L
logický rámec, 17, 19, 21
logika, 19
M
karketing, 14
karketingový plán, 14
ketoda logického rámca, 17
metódy, 2, 3, 5, 7, 12, 14, 16, 17
motivácia, 15
motivovanie, 3
N
náklady, 4, 13
nástroje, 2, 3
návrhy projektov, 17
názov projektu, 15
neziskové organizácie, 2, 5
normy, 12
O
odchýlka, 12
ohrozenia, 9, 11
organizácia, 3, 8, 9, 11, 13
otázka, 13, 15
P
partnerstvo, 18
PCM, 17
plán, 10, 12, 14, 15, 17, 18, 21
plán platieb, 17
plánovanie, 6, 10
plánovanie projektu, 6, 10
podpora, 14
popis projektu, 18
poslanie, 3, 6
pracovný plán projektu, 17
predaj, 14
predpoklady, 18, 19, 20
príčina, 19
príklad, 4, 6, 8, 10, 13, 15, 21
príležitosti, 9
prínos projektu, 7, 19
proces, 3, 4
program, 4
programovanie, 17
projekt, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19
projekt, 3
projektová dokumentácia, 12
projektový cyklus, 17
projektový manažment, 2
projektový tím, 11, 12, 16
R
realizácia projektu, 6, 7, 11
reťazec, 4
riziká projektu, 11
rozpočet, 3, 6, 7, 8, 11, 17
S
silné stránky, 9
slabé stránky, 9, 11
služby, 3, 4, 5, 15, 16, 19
spolufinancovanie, 5, 18
srom problémov, 18
stratégia, 3
strategické plánovanie, 3
strategický manažment, 3
subsidiarita, 18
SWOT analýzu, 9
Š
štart projektu, 11
T
techniky, 2, 3, 14, 16
termín, 3, 4, 5
tovar, 14, 15
U
účel, 19, 20, 21
účel projektu, 18, 19
udržateľnosť, 18
ukazovatele, 20
ukončenie projektu, 11
uskutočniteľnosť, 18
V
Vennov diagram, 10
všeobecný cieľ, 19, 20
všeobecný cieľ, 18, 19
výkazy, 12
výkon, 12
výrobky, 15, 19
výsledok, 4, 7, 10, 11, 13, 14, 16
výstupy, 18, 19
W
webová strana, 16
Z
začiatok, 5, 7, 8, 12
zainteresovaná strana, 9, 10
zdroje, 3, 4, 5, 7, 10, 14, 18, 20, 21
zdroje overenia, 18
zmena, 3, 4, 13
zmluva, 17
zostavenie logického rámca, 18
Ž
žiadosť, 5, 14
životný cyklus projektu, 6, 7, 8