Projektový manažment a projektovanie systémov  

Projektovanie – projekty, kt. sú finančne dotované grantom, dotáciami a nadnárod. finan. nástroje (výskumné a vývojové programy, národným program rozvoja vedy a techniky).  

Zdroje financovania = komerčné, investičné banky => súkromné zdroje, ktoré idú do projektov, s kt. niečo bude zdroje, kt. sústreďuje viac štátov(EU) = štrukturálne fondy na podporu rozvoja tzv. regiónov v rámci štátov EU, sú delené na základe podielu HNP na regióny: podiel 75% = miery rozvinuté, u nás okrem BA, BA okres sú to všetky regióny  

Rámcové programy

– pravidelné obdobia plánované

– sú programy pre podporu rozvoja vedy a techniky. Sú to peniaze pre aplikovaný výskum a majú zabezpečiť KSC hospodárenia  

Rozvojové programy:

- projektovanie je bežné v každej firme

- manažment projektu = týka sa 1 projektu

- projektové riadenie = systém riadenia v organizácií

- inžinieringové organizácie = projektové org.  

Projektovanie:

základné charakteristiky projektu:

a)       jedinečnosť, inovatívnosť = projektom vytváram niečo, čo má novú hodnotu, nejde o rutiné činnosti

b)      má pevne vymedzenú časovú štruktúru(dobu trvania)

c)       má vymedzené zdroje(finančné, ľudské, materiálne)

d)      je tu plánovaná proces a jeho realizácia je riadené manažmentom projektu z toho vyplýva projektový priestor, kt. je vymedzený dimenziami : čas, náklady a kvalita  

                                               kvalita projektových výstupov(produktov)

 

                                                                          čas

                                                                       hrací priestor projektu v kt. sa pohybujeme

                                   náklady

 

- všetky tieto rozmery sa dajú fyzicky merať

e)      sú to vždy rizikové, lebo ak ideme do niečoho nového musíme vedieť identifikovať a zhodnotiť riziká aby ich dopad bol min.

f)         každý projekt je právne formálne def. zmenovým vzťahom 

 

Def: Projekt (ISO 10 006 – smernica pre riadenie manažérskej kvality)

- nemusí byť rovnaký zadávateľ a odberateľ. Predstavuje vyvíjanie plánovaných aktivít za účelom naplnenia cieľa, kt. je súčtovo obmedzené a sú im prispôsobené definované objemu zdrojov. Projekt je úspešný pokiaľ výstupy naplnia postavenie, ciele a produkty projektu v plánovanom čase v rámci alokovaných funkčných zdrojov. Je to vyvíjanie plánovaných aktivít.

 

Projektový manažment :

-          vedná disciplína v oblasti manažmentu a vo vyspelých krajinách to predstavuje dôležitú kvalifikáciu, kt. zodpovedá živnostenskému oprávneniu. Existuje medzinárodná organizácia IPMA ( európska), PM (americká asociácia kt. združuje org. k jedincov v odvetví projekt. manažmentu). Na Slovensku => spoločnosť pre projektové riadenie.

 

Životný cyklus projektu :

-          má 2 stupne- plánovanie, implementácia, ak je def. viacerými etapami (fázami) :

 a) koncepcia

 b) plánovanie

 c) realizácia

 d) ukončenie

-          horná matica

-          prehľad činností, kt. sa musia v prípade projektu urobiť:

 

 Plánovanie :

-          definícia – plánovanie cieľov, produktov projektu a formovanie dimenzií = najchúlostivejšia časť projektov = je to kritická fáza.

-          Feasibility je spojená s prvou etapou => vykonávateľnosť, uskutočnovateľnosť = či to vieme urobiť v danom čase, s N a v požadovanej kvalite

-          používa sa vo veľkých projektoch na upresnenie projektového priestoru (je to základ pri finančných projektoch)

-          každý projekt začína nápadom, kt. vznikajú ad hoc, alebo vyplývajú  z riešenia strategických zámerov.

-          Identifikácia globálneho cieľa – definuje sa poslanie a cieľ:

a) prečo to mám robiť ?

b) čo?

c) za čo?                                             nie je tu čas

d) dá sa to? (zahrnuté riziká) 

- v praxi : je def. čo? + do kedy? => tlaky na fynan. napr. pri zvýšení cien vstupných surovín

e) kto? (kreatívny človek)

 

Plán- identifikácia aktivít projektu

-          zadanie sa rozdelí na aktivity, kt. mám vykonať :    

 

 

 

Odhad času a N – musíme limitovať zdroje, o ktoré treba bojovať => urobíme kom. zhora dole.

-          mnohokrát som obmedzovaný a priori => také aké sú, musia byť zdroje.

-          zaradenie aktivít podľa časovej následovosti- musia byť definované presné náklady.

-          identifikácia kritickej cesty

-          kľúčová fáza projektu = uzatváranie kontraktov

-          napísanie návrhu projektu

 

Implementácia:

Organizovanie : identifikácia potrebných ľudských zdrojov *výber manažérskeho projektu- def. kompetencie a zodpovednosť, kt musí byť presne daná * zostavenie projektového tímu * organizovanie projektového tímu * priradenie pracovných  úloh

 

Kontrola : def – manažment štýlu * def. nástrojov a kontroly * príprava správ o stave projektu * revízia časového plánu projektu *vydanie príkazov pre zmeny

 

Ukončenie:  špeciálny postup, existujú 2 stupne:  a) implementácia produktov projektu, b) odovzdanie.

-          akceptácia výsledku klientom * odovzdanie, inštalácia dodávkových produktov * spracovanie dokumentácie projektu * príprava a odovzdanie záverečnej správy * vykonanie postimplemantčného auditu

-          každý projekt musí mať viaczdrojové financovanie.

-          keď sa zadanie projektu týka veľkých a finančne náročných projektov treba feasibility study (závodná štúdia), ide o zákazkovú činnosť. Pokiaľ sa to robí, súvisí to so stupňovaním projektov :

a)       jednostupňový projekt- má vyriešené základné veci. robia sa naraz 2 fázy a potom sa dorába.

b)      dvojstupňový(náročnejší) – úvodný(feasibility vstupy), vykonávací (ak uznajú úvodný, potom robíme tento) 

c)       trojstupňový: pozostáva z : úvodný, vykonávací, realizačný => napr. stavba komlexu budov => finančne nákladné.

 

Feasibility study => vyjednávanie o projektovom priestore.

- Čo treba vedieť pre fin. projekt. manažér. => 28záladných prvkov + 14 prídavných prvkov:

1.  projekty a projektové riadenie

2.  implementácia projekt. riadenia

3. riadenie pomocou projektov

4. systémový prístup a integrácia

5. prostredie projektu

6. životný cyklus projektu

7. vývoj  a hodnotenie projektu

8. ciele a stratégie p.

9. krit úspešnosti p.

10. spustenie projektu

11. štruktúrvanie p.

12. skončenie p.

13. predmet p.

14. časové plánovanie p.

15. plánovanie zdrojov

16. N a financovanie p.

17. konfigurácia a zmeny

18. riadenie rizika

19. meranie výkonnosti

20 kontorla projektu

21. inf. o dokumentácií

22. org. projekt.

23. tímová práca

24. vedenie

25. komunikácia

26. krízy a riadenie sporov

27. obstarávanie a zmeny

28. kvalita projektu

29. informatíva o projektoch

30. normy, pokyny a smernice

31. riadenie problémov. 

 

Manžérske disciplíny v tíme (zložky manažmentu) :

1. manažment integrácie projektu - časové a finančné plánovanie, zabezpečuje plánovanie a riadenie zmien.

2. manažovanie štruktúru projektu- inicializácia, rozklad na aktivity(pracovné balíky), verifikácia a zmeny štruktúr)

3. manažovanie časových nárokov( time manazment) – dodržiavanie harmonogramu v rámci aktivít, ľudí, a celého projektu

4. fin(nákladový) manažment – plán N, rozpočítavanie, riadenie a kontrola rozpočtu

5. manažment kvality projektu- plánovanie, riadenie, kontrolovanie

6. manažment ľudských zdrojov- nábor ľudí, formovanie a riadenie konfliktov pri strese

7. manaž. komunikácie- medzi ľuďmi, kolobeh dokladov a spôsob zdieľania inf. prezentácia tímu navonok.

 

kompletizácia projektu

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1fáza + 2 fáza < 3 fáza

1fáza + 2 fáza  ide na oblasť N

4. fáza = kolaudácia (testovanie, zabezpečovanie a dokumentácia)

desiminácia = autorský dozor, zabezpečenie projektu

 

Systém = program projektu => predchodca stratégia

 

Systém

-          usporiadaná sústava prvkov a relácií medzi nimi,

-          relácie s okolím definujú otvorený a uzavretý systém (nervový systém- má hrierarchiu (vlastnosť mnohých systémov)

-          odraz objektívnej reality, my si ho vytvárame.

-          pozn. systémová klasifikácia druhov v biológií = Line.

-          človek sám vytvoril prvky, kt. v prírode nevznikli (umelé systémy)ˇ

-          18. stor. inžiniersky prístup => systémová predstava- realizácia

-          systémová predstava začína v stratégií.

-          napr . predstava závodu, dopravy, odbytu. či meniť marketing, financovanie

-          systémový pohľad

 

Program (rozvojový) :

-          bližšia špecifikácia toho, čo treba urobiť

-          robia sa celou množinou objektov

-          aby vedel vytypovať zadanie projektu, vo forme cieľov(vybudovať budovu,...)

 

Zdroje

-          finančné, materiálové (vzťah medzi nimi) , ľudia (najdôležitejšia zložka), znalosti(úzky vzťah s ľuďmi)

-          väčšinou začíname finančnými : strategický rozvoj štátu,

a)       DANE- disponuje nimi vláda, základ daň. príjmy sa sústreďujú pod kontrolou národnej banky, poplatky do EU.  Prísne kontrolované (masmédia, obyvateľstvo), štát prispieva aj do verejnej správy (VŠ- príspevok). Zvyšné peniaze- výskum, vývoj, štátna objednávka, fin, zámky štátu. Počíta sa z HNP => dynamika štátu (1,8% - na rozvoj štátu)ˇ

b)      Vlastné – vznik zo zisku, dobrý raiting, dobrá likvidita => viem získať peniaze z voľného kapitálu/dobré bankové úvery s dobrými úrokmi)

c)       voľný kapitíl – banky, renčr.

Renčr kapitál

-          u nás Penta groups, Horizont, Delat,...

-          podnikajú s peniazmi na kapitálovom trhu.

 

Rozvojová stratégia –

program

-          v oblasti výpočtovej techniky (nakódovaný algoritmus- postup ktokov, kt. vedú k dosiahnutiu riešenia, cieľa, logické riešenia, binárna 0,1)

-          ak mám program, začína projekt(napr. vybudovanie staveniska, cesty, ČOV)

-          program má mať ciele a riešenie

-          pozn. – rozvojové programy štátu sú spojité so stratégiu rozvoju štátu(teraz program vlády), u nás nebola prijatá dlhodobá stratégia rozvoja SR. Stratégia EÚ – akceptuje ju každé politické zoskupenie na čele( možno sa trochu zmení – 3% z HNP na vedu a techniku).

V SR – štátny program rozvoja a techniky- rozvoj kultúry, roz. poľnohospodárstva, roz. zdravotníctva, rozv. baníctva, hútnictva,  => podávam žiadosti na peniaze

Nadačné fondy-  VEGA- rozvoj, KEGA- kultúra a vzdelávanie. Z nevládnych organizácií- sú ohrozené( žiaden sponzor, nedá sa odpísať z daní)

 

Poplatky pre EU:

-          časť na administratívu, zvyšok na rozvojové programy – čerpanie vo forme projektov(oblasť, priorita, ciele- špecifikované na výzve)

-          rámcové programy – rozvoj vedy a techniky (5 ročný plán => teraz 6)

-          štrukturálne programy - štrukturálne fondy => programy regionálneho rozvoja => rozvoj európskych regiónov, (aby príspevok bol > 75% z HNP), regióny vyspelé a zaostávajúce (podľa podielu na budované HNP, my zaostávame, BA = 98%) 

-          väčšie príspevky idú do menej rozvinutých regiónov (75% z N  projektu), štát sa zaviazal, že dá ďalších 25%, vo vyspelých = 50% N)

-          implementačné programy – realizujú  => budovanie infraštruktúry( najznámejšie eEurope)- budovanie informačných spoločností (idú na ňu najväčšie zdroje) => komunikačné siete, diaľnice, energetické rozvody a uzly, budovanie sietí a centrá pre databázu, vzdelávanie, efekt. zdravotníctvo(telemedicína- cez internet)

 

štrukturálne fondy - sú predelená štátu a ten ich uplatňuje ( Európa dá zameranie, ktorým smerom má ísť => stratégia obce, okresu, regiónu, národná), postup prípravy regionálnych programov( programovanie) ( určí oblasti priority ciele kt. chceme dosiahnuť, zostavia sa programy zhoda dole => dole sa naplní, ide hore na kontrolu.

- priority majú sedieť zhora dole

- tieto programy sú vydané ako sektorové operačné programy : + infraštr. regiónu

priemysel a služby

rozvoj ľudských zdrojov                       končia 2006m 3 ročné periódy

poľnohospodárstvo a vidiek 

- zdroje sa rozpúšťajú pomocou výziev > projekt podávam ku každej výzve

- formálny postup pre programové a projektové je daný presne (formulár, neskôr budú podávať len elektornicky)

- projekt je zameraný na vytvorenier novej pridanej hodnoty, je cieľavedomá činnosť na dosiahnutie pridanej hodnoty v projektovom priestore (3 imperatívny projekt manažmentu)  

                                                              kvalita- ukazovateľ ktorý vopred očakávame

 

 

                                                                                  čas

                                                    náklady

 

- všetky nové veci robíme s rizikom

- Odpoveď na otázky, čo, prečo, za čo, kde, dokedy, ako?

Ako? – zabezpečuje odpovede na otázky(za čo) , kreativita- znalosti, kt. vytvoria pridanú hodnotu

- jedna z rizík je či dosiahnem takú pridanú hodnotu akú chcem

- že nedokážem čas a náklady najrizikovejšie

- operovať môžem s tým, že mám dobru kvalitu (obmäkčím čas aj N)

 

Ľudské zdroje - - s nimi súvisia aj znalosti (údaj, informácie, poznatky, vedomosti, znalosti- schopnosť kreatívne použiť vedomosti, know how)

- aj znalosti sa dajú kupovať(patenty, autorské produkty, konštrukčné výkresy...)

- keď kupujem patenty tak aj s ľuďmi(rozumej patentu)

- program ma tiež istú organizáciu ako projekt

- z hľadiska organizácie je čas najdôležitejší => časovo obmedzené zoskupenie ľudí

- projektové štruktúry- formálne a neformálne  lebo projekt => veľký malý ( podľa finančného objemu a počtu ľudí, ktorý mám)

 

neformálny projekt :

a) žralok => robím všetko sám(diplomovka), statici, projektanti

b) zhluk => tímy ad hock, prevláda pravidlo osobnosti, prirodzená 1 autorita

c) “dezhluk“ – osobnosť vedúca nie je autoritatívna, veľa diskusií.

 

formálny projekt :

- presne definovaná hierarchia, každý vie čo má robiť.

 

- veľký projekt- musím urobiť radu, lebo je viaczdrojové financovanie.

- v projektovom manažmente pletí : dodávateľ – odberateľ  - medzi nimi je obchodný vzťah

dodávateľ(riešiteľ, auditor, správca), odberateľ (zadávateľ (zadáva projektové zadanie, nositeľ programu),, používatelia(bude výsledok projektu využívať), sponzor, zodpovedný riešiteľ)

tester.

-Zadávateľ je iný ako používateľ  (príklad USS- manažment v Pittsburgu, užívateľ v KE)

- nositeľom programu je v SR ministerstvo, užívateľ je región, mesto podnik

- sponzor- pridelené peniaze z EÚ , 20% z iných zdrojov

- audítor- kontroluje ako míňame peniaze

- riešiteľ ( dodávateľ) – a) organizácia, väčšina tá kde sedí zodpovedný riešiteľ

b) ad hock štruktúra- bez určitých ľudí, kt. potrebujem (naháňať ľudí- zodpovedný riešiteľ)

c) zodp. riešiteľ má právo vytvoriť tím, v projekt. organizácií musí byť prioritná vertikálna štruktúra. napr. v EÚ projektoch mzdy na ½ prac úväzok alebo na celý (nie na dohodou o vykonaní práce)

d) z vlastnej firmy si vyberiem ľudí a priberám ľudí z okolia.

 

Poradenské firmy- projektové firmy

audítor- projekty si zabudujú interného audítora, strážia aj N aj čas. a trochu aj kreativitu(obsah), tak sa pripravujem na externého audítora

správca- outsorsing, šetrím na pracovnej sile a sociálnych záväzkoch.

tester- projekt končí prototypom, treba ho otestovať. 

 

Prednáška 4.

Disciplína projektového manažmentu (PM):

Organizácie PM :

a) IPMA- európska org.

b) PMI- americká

c) Slovenská spoločnosť pre projektové riadenie je členom oboch a pridala sa k nim SSPR

- Sú zákonom(daňoví auditori, účtovní, stavební projektanti) a dobrovoľné vyžadované certifikáty(nie je zákonom, ale je dobré ho mať).

- firma Novitech robí tieto kurzy na získanie certifikátov.

 

Systém PM  :

-pozostáva z 3 častí:

a) úvod do PM

b) kontext PM

c) procesy PM

d) dodávky- informatívne veci, kt dostávame v rámci kurzov, definuje väzbu medzi IM a systémom kvality, PM a ochrana ŽP, väzba na BOZP, na prof. org. účt/ daňových auditorv, na právne väzby, ukazujú súvilosť voči regionálnim org.

regulácia- normy a štandardy ... pre ING

- hovoria o zložení mat, podmienkach fungovania, normy emisií.

metodické normy = ISO  snaží a celosvetovo koordinovať normy

- najznámejšie v oblasti Q = ISO 9000, ŽP= ISO 14 000, norma Q PM = ISO 10 006

-sú výhodné lebo pokrývajú to čo mam robiť.

- regulátory, ktoré sa starajú o poriadok v podnikaní

- ISO /  : znamená, že ISO pracuje v inými organizáciami,

 

I. Úvod

- def. programov a projektov

- def. PM (programového M)

    vzťah k ostatným manaž. disciplínam, def  a znalostiam PM: znalostná báza

kvalita projektov- výstup z projektu kt. má novú pridanú hodnotu

 

                                                                                       čas

                                                          

                                                           náklady

- dimenzie projektu => presne definované limity

- projekt = súbor aktivít, kt. vie vytvoriť produkt s pridanou hodnotou v danom čase a so zvoleným nákladom

- štartuje na základe zmluvných vzťahov, kt. vychádzajú z platných zákonov

- dôležitá skutočnosť = riziko => zmluva a riziko  tvoria dopad v prípade neúspechu

- projekty pomáhajú rozvoju firmy, organizácií a spoločnosti

oblasti projektu- jedinečnosť, rizikovosť, plánovitosť, pevná časová štruktúra, vymedzené zdroje

 

Program – zakódovaný algoritmus ( v informatike)- Súbor aktivít, činností, ktoré budú v časovom slede nasledovať. Je to presná špecifikácia. Program je rámec pre projekty.

Rozvojový program – program je plán, kt. zabezpečuje rámec pre zabezpečenie realizácie strategických rozvojových zámerov.

Rámec – zadefinujme poslanie, ciele, postupy a pre ne zabezpečíme rámec = zabezpečíme zdroje, najmä finančné – program nič nerieši, ale vytvára rámec pre riešenie. Program je rámec pre projekty.

Projekt – daný projekt rieši časť rozvojového cieľa. Podľa veľkosti delíme projekty na subprojekty.  Zložitosť projektu závisí od zložiek programu. Programy sa robia pre riešenie nadväzujúcich a rovnorodých činností. Projekt sa môže a nemusí deliť na subprojekty. Projekt môže byť delený len na WP (word package) – pracovný balík alebo úlohy a podúlohy.

Dekompozícia programu alebo projektu na aktivizácií projektu sa nazýva WBS (work break down structure) – rozpad práce na štruktúry usporiadané hierarchické stromy – vystihujú nadväznosť jednotlivých prác alebo úloh = MP je riadenie (cieľavedomá činnosť) prostredníctvom ľudí = riadenia na dosiahnutie cieľov.

Manažment programov / projektov – riadenie, zabezpečenie, koordinovanie zdrojov tak, aby boli dosiahnuté požadované ciele a produkty programu alebo projektu za dohodnutých podmienok (náklady, čas, kvalita pre program, pre projekt).

 

Väzby na disciplíny manažmentu a ostatné oblasti:

1.) integračný manažment – všetky činnosti na seba nadväzujú, spolupracujú tak, aby efektívne zdieľali zdroje a a by riešenia boli synergické (neboli duplicitné riešenia, ale aby boli v daných podmienkach najlepšie), z toho vyplýva, že integrovanie musí byť zabezpečené v procese plánovania a integrovanie musí byť sledované počas celého projektu. Pozor na zmeny, lebo to narúša projekt. Zásada integrácie = máme definovaný pracovný postup. Podmienkou je robiť integrovanie. Podmienkou kvality je robiť integrovanie.

2.) manažment pôsobnosti projektov / programov – musí byť definovaný z imperatívu, ktorý hovorí o rozsahu. Základným prvkom je štruktúra projektu – plán projektu, upresnenie charakteristík, zložiek štruktúry a ich verifikácia a pripravenosť na schopnosť flexibility danej štruktúry. Na overenie musíme definovať, čo sa tam deje.

3.) manažment času (time manažment) – v projekte je všetko limitované na čas. Na odhad času pre aktivity treba danú aktivitu špecifikovať, odhady časovej náročnosti,  určenie sekvencie (náväznosti aktivít, naplánovať, schopnosť priebežne sledovať, hodnotiť a riadiť časový plán).

4.) manažment nákladov – musíme riadiť zdroje prostredníctvom financií. Na to treba odhadnúť náklady (ceny) zdrojov, zostaviť rozpočty a zadefinovať systém ako budeme plánovať, hodnotiť a riadiť. Manažment času a manažment nákladov úzko súvisia.

5.) manažment kvality – systém kvality má koncentrovať riešiteľov na to, aby svojimi činnosťami zabezpečili požadovanú kvalitu produktov nášho riešenia. Dôležitý je výsledok a nie postup. Musíme plánovať, špecifikovať indikátory hodnotenia, kvalitu priebežne sledovať, riadiť a hodnotiť, a to sa robí v projektových sedeniach = riadiaca komisia, kde sa robia riadiace miľníky, ukončenie a začatie novej úlohy.

6.) manažment ľudských zdrojov – ľudia rozhodujú o všetkom. Patrí tu akým spôsobom: budeme organizovať prácu, vytvoríme tím a jeho kultúru, zabezpečiť identifikáciu a získavanie pracovníkov, z čoho vyplýva, že vieme zostaviť a organizovať tímy.

7.) manažment komunikácie – nielen medzi ľuďmi, ale je to systém komunikácie v rámci projektových tímov (spôsob výmeny a zdieľanie informácií), ako budeme písať. Patrí tu administratívnosť projektu (kto bude písať), formulár (kto usmerňuje, čo tam má byť), prezentácia projektu navonok (powerpoint), umenie vyjednávať.

8.) manažment rizík – plánujeme, ako a kedy budeme sledovať pôsobenie rizík. Plánovanie robíme keď: identifikujem riziká, hodnotím riziká, kvantifikujem dopad. Potom môžem naplánovať aktivity na potlačenie rizík, z čoho vyplýva odozva rizík. Plán musí zostaviť monitorovanie a hodnotenie rizík a tým ich mám pod kontrolou.

9.) manažment zdrojov (tzv. legislatíva zdrojov) –  každý projekt je minimálne dvojstupňový. Žiaden projekt nedá hneď zadanie, že čo chcú, za koľko = usporiadatelia zadajú minimálne finančnú čiastku. 1. stupeň – riešenie globálne = veľký finančník, 2. stupeň = obyčajný nákupca – za málo urobia veľa. On zodpovedá za všetko. Získanie ľudských zdrojov robí projektový manažér.

 

KONTEXT – má zložky:

1.) životný cyklus projektu – má pravidlá. Opiera sa o teóriu, t.j. systémový prístup. Zostavujeme na základe toho, čo riešime, napríklad ako sa bude môj výrobok prevádzkovať, udržiavať, vyrábať (napríklad projektovanie auta – preň sa urobí životný cyklus). Viaže sa na projektové činnosti (aktivity): a.) inicializácia projektu (veľkosť tohto časového intervalu závisí od typu projektu a od toho, aké zdroje čerpá: voľný kapitál, investori), b.) plánovanie (po odsúhlasení začíname plánovanie. Žerie viac peňazí, lebo musíme projekt naštartovať), c.) realizácia (reálne 3. fáza končí, naťahuje sa ďalej a treba ju ukončiť cvičným ukončením projektu = odovzdať cvičný projekt, aby sa dalo ešte dopĺňať a prerobiť), d.) ukončenie ( odovzdáva sa konečný projekt).

2.) zainteresované strany, 3.) organizácia a riadenie – členovia PSC sú: projektový manažér, finančný manažér, všetci ostatní (a - zástupcovia zadávateľa, odberatelia a sponzori, b - interný auditor), 4.) kľúčové manažérske zručnosti, 5.) ekonomické vplyvy.

 

Procesy PM :

- skupiny procesov

- interakcie medzi skupinami procesov

- prispôsobovanie (adaptácia) procesov- voči oblastiam rel. realizujeme projekty. Každý program(projekt) sa realizuje v určitej oblasti. Každá oblasť má špecifiká a preto sa musí prispôsobovať požiadavkám procesu(ide o customizáciu) :1. podľa oblasti kvalifikácie, 2, podľa charakteru sponzorovaných zdrojov => orientovaná na pravidlá a formálne rámce pre prípravu projektov. Hrajú tu dôležitú úlohu sponzori, kt. si definujú metodiku. Veľkí investori a banky majú svoje pravidlá a preto v projek. dokumentácií

Projektove procesy-1.Manazerske-vytvaraju prostredie aby produkcne procesy mohli byt optimalne vyrovnavane.2.Produkcne-Symbioza projektu.Manazerske procesy su domena.su domena-suvisiace so zivotnym cyklom.Procesy inicializacie projektu-procesy planovania-vyrobne procesy-ukoncovacie procesy-riadiace procesy-procesy inicializacie projektu.Graf nadvaznosti skupin procesov v ranci cas.riesenia projektu-nadvazuje aj intenzitu tychto procesov.Inicializacne procesy-intenzitu dosahuju vo faze inicial. Ale zasahuju aj do fazy planovania.Procesy planovania-koncia v poslednej faze-suvisi to s Ri.Riadiace procesy RP-spajaju vsetky etapy angazuju sa vo vsetkych fazach zivotneho cyklu.Ukoncovacie procesy. Vo faze ziv.cyklu niektora zo skupin procesov hra dominantnu ulohu...:Strategicka iniciativa(program)- inicializacne procesy- planovanie. V inicializacii sa najviac lisia programy a projekty---teraz pri prejdeni na planovanie a vratime spat..Planovanie—Formovanie OS projektu----struktura riesenia----definicia aktivit,plan zdrojov.Analyticka cast projektu ma aj podporne procesy:Plan kvality—porovnavanie Q pre projekt—vysledkom je prirucka kvality pre proječkt jako zakl.norma pre vsetkzch pracovnikov na projekte..

Komunikacne a informacne procesy---indexy,je to dobře spracovat a zapracovat do prirucky kvality..Organizacia a riadenie-je zodpovědná za strukturu projektu a formovanie kompetenci.kt. su yakladom pre manaz.riadenie…

Rizikovy manazment-musime Ri identifikovat,vyskyt dopad osetrenie.

Plan obstaravania- suvisi s rozpoctom—planujeme—ponuku a dopyt.Investicne nakupy sa robia v projekte co najskor.Vstupy- 1.Z inicializacie, 2.Z riadenia.. Vystupy- Do riadiacich procesov-, 2.Do realizacnych procesov,3.Do ukončovacích procesov. Ked je projekt 2-stupnovy-odsimulujeme riesenie—nerobi sa v praxi lebo je to drahe a nie je a to cas. Vykonavacie procesy- Podporne procesy: Verifikacia struktury-overovanie aj so spatnymi vazbami.Casto tu dochadza k tomu ze verifikaci inicializuje niekolko zmien.

Zabezpecenie systemu kvality- musime dodrziavat. Tu vystupuje Q ludi a je tu prepojenie na Ri, s kt. Sa da vysporiadat.Kreativni spickovi ludia su drahi a nedostupni---orientacia na mladych…. O kvalite rozhoduju ludia projektovy tim musí byt uciaca sa organizaci. Vyhodnotenie ponuk- vyberove konanie- a priame nakupy-- obstaravanie- často to davame do fazy planovania. Fin.zdroje nedostavame naraz ale po castiach---splatkovy kalendar je pre projekt naplanovany… Treba starostlivo naplanovat nakupy---Obstaravanie vychadza z hierarchie—Cena ,kvalita,třeba zrealizovat splatkovy kalendar.Je nutne urobit ciastkove kontrakty na drobbne dodavky.Budovanie timov-je to specialna oblast---trvanlivost timov je obmezena,je tu fluktuaci ludi,leb osu tu casovo obmezeni.Buduju sa v ramci projektu ale aj v ramci celeho systemu.Celu siet timu moze mat rozlozenie po Europe---z niekolkych uzlov…Při posudzovani projektov je rozhod. Sposob riadenia projektu.Ak je to zle a projekt je dobry i tak sa od projektu odstupuje.Sietova komunikacna podpora---komunikacne technologie,kt,mozme byt 24 hodin denne v spojeni..Ide o distribuci informaci,je tointeraktivna komunikaci.Tiez je typicky urobena,ale niektori ludia su skryti a nastupia kde ich třeba..Vstupy:1.Riadiace procesy,2.Planovacie procesy.Vystupy-Viazane na:Riadiace procesy,Ukoncovacie procesy,Planovacie procesy.Riadiace procesy--- Hodnotenie vykonnosti projekt.procesov-----manazment zmien, Hodnotenie vykonnosti----musime vediet aka ja výkonnost,da sa len cez sledovanie vsetkych procesov, Manazment zmien,vsetky tieto procesy uzko suvisia,ale podtrebuju aj potrebne procesy:1.Monitorovanie plnenia planu---Ide so sledovanie:Casu,financii,kvality.Monitor je hodotenie co bolo v minulosti a co je terz a na zaklade tohiopredpokladat budoucnost co sa bude diat v rieseni aktivity,finan.prostriedkov a plneni kvality. 2.Sledovanie,hodnotenie a potlacanie rizik. 3.Informacna  akomunikacna podpora monittorovania a riadenia projektových systemov. Vstupy:1.Riadiaci proces, 2.Planovacie procesy, 3.Inicializacie, 4.Realizacne. Vystupy: Ukoncovacie procesy,2,Riadiace,3.Realizacne.Ukonocovacie procesy--  Admininistrativne ukoncovanie-  ukoncenie kontraktu a jeho zhodnotenie----

Diseminacia riesenia projektu, Vstupy: 1.Realiz , 2.Riadiace, Vystupy: 1.Zadavatel, 2.Odberatel. Vsetky procesy su postavene na rutinnych procesoch.Administrativne ukoncovanie–papierovacky + zrovnanie podlznosti voci relizacnemu kolektivu.Zaroven sa pripravuje zaverecnu spravu pre kontrakt..Kontrakt moze byt aj z vonku–-auditori...Diseminacia––s podpismi zmluvy.garancia autorskych prav a zodpovednost za buduci osud nasich produktov.Kazdy projekt moralnu povinnost do buducnosti.Logicky ramec projektu––1.stlpcek–nic......celkove ciele,ucel projektu,ocakavane vysledky,aktivity,2.stlpcek–-logika intervencie,aky je celkovy ciel,ku kt.prokjekt prispeje??,ak esu speciificke konkretne ciele,kt. projekt dosiahne,ake budu konkretne vysledky s kt. sa pocita pre dosiahnutie specif.cielov–aky je predpokladany efekt a prinos projektu,ake klucove aktivity musi byt uskutocnene a v akom poradi aby boli ocakavane vysledky dosiahnute.3 stlpcek–objektivne veritelne ukazovatele uspechu,ake su klucove ukazovatele vztahujuce sa k celk.cielu??,ak esu kvantitativne alebo kvalitat. ukazovatele, kt.ukazuju ci a do akej miery budu spec.ciele dosiahnute,podla akych ukazovatelov sa budu merat,ci a do akej miery projekt dosiahne predpokl.vysledky a efekt...,prostriedky ak esu nutne k realizacii tychto aktivit,projektove zazemie,4.stlpcekzdroje a prostriedky pre ocenenie,ake su zdroje inf.pre tieto ukazovatele??Ake existuju zdroje inf. Alebo ake inf.mozu byt zhromazdene??,Ake su zdroje inf. Pre tieto ukazovatele??,Rozpocet??,5.stlpcek-Predpoklady a Ri,nic,ake su faktory a podmienkykt. su mimo kontraktu a su pritom nutne k dosiahnutiu tychto cielov??ake externe faktory a podmienky je nutne brat do uvahy aby bolo z casoveho harmonogramu dosiahnut. Ocakav.vysledky a vystupy,Ake podmienky je nutne splnit dopredu.Metoda logickych ramcov:Analyza obsahuje:analyza strategickych planov-sluzi na zistenie strategickych cielov.Analyza zainteresovanych stran-vsetci zucastneni projektu,ludia.ale su ostatni ,od kt.kupujeme patenty,verejnost-ludia na kt. ma dopad nas projekt.Analyza problemov,Analyza a formovanie cielov programu,taktika pre zabezpecenie dosiahnutelnych cielov–-sposob ako to budem robit..,ake je clenenie..Identifikacia potrieb na zdroje a ich zabezpecenie–pre identif.potrieb treba urobit predosle analyzy.Log.ramce-formalna metoda na prezentovanie analyzy,identif. Potrieb,cielov a aktivit ako to dosiahneme v logickej strukture.Celk.ciele +ucel projektu definujeme postami projektu.ucel projektu––je def.specific.cielmi,kt.vzniknu rozpadom globalnych cielov.Aktivity-projekty kt.budu realizovane.Identifikacia projektu musi splnat 3C:Clear-jasny,Concise-strucny,Complete-kompetny.Ak ich splna potom je problem dobre identifikovatelny...Swot analyza–-1.Silne stranky,2.Slabe stranky, 3.Prilezitosti, 4.Hrozby.Dobre SWOT analyzy: 1.Specifikovat ramec, 2.Zainteresovanost strany, 3.Vsetky analyzy sa robia..Globalne ciele–nemaju zadefinovatelne dokedy,ako sa maju robit..nie su meratelne...Globalne ciele– Kratkodobe,dlhodobe, Kratkodobe plany-suvisia s volebnym obodobim... Dlhodobe–robia sa vyhlady nad 10 rokov..niektore prognozy as neuplatnia..

Formovanie cielov- Globalny ciel–-1.poradenstvo,2.Identifikacia prvotnych realizacii,3.Vzdelavanie a vycvik. Metody  a prostriedky., kt.vedia zabezpecit rieseni globaln.cielov tak ,aby sme dosiahli pozadovane vysledky,kt. sme definovali a kt.riesime.. Specif.ciele-mali byt formulovane tak aby sa blizili k SMARTU...S-konkretne, jednoznacne, M-meratelne, A-dosiahnutelne, R-realne poz.na zdroje, T-terminovane. Potom riesime to ,ako sa zorganizujem.treba definnovat:1.Struktura programu–definovat oblasti posobenia, 2.Sposoby a metody, kt.budem pouzivat pri zabezpeceni globalnych cielov pre jednotlive oblasti, 3.Taktiky pre splnenie strateg.zamerov, 4.Identifikacia potrieb na zdroje. Strat.a taktika zabezpec.programom zavisia od zdrojov.Strateg.plany su definovane na obodobie 6 rokov. Ide o strateg.rozhodovanie, kt .zabezpecuje kontinuitu-riesenie-prekryvanie jednotlivych volebnych obdobi....Definovat tematicke oblasti do konkretnej realizacie. Pre program sa robia a definuju globalne ciele–-ich rozklad na potreby, aktivity, predpoklady... Legislativne podmienky patria medzi neovplyvnitelne Ri.7-dostatok institucii na vzdelavanie,6–pristup ku vsetkym info..5-zakladne predpoklady,potrebne splnenie vsetkeho ak mozme zacat robit aktivity.. Tento postup sluzi ako spatna vazba––potom robime stred matice: 9-ukazovatele,10-tu sa ukazovatele zobrazia ako produkty,11-,12-prostriedky nutne pre zabezpecenie aktivity. Kontrola ci ich vieme ziskat-13,14,15,16-zdroje,kt .ziskam.

Urobime rozpocet, kt.bude zodpovedat jednotlivym aktivitam. Potom robime spatnu kontrolu.Ide o metodiku,kt, sa robi pre programy. V projektovej praxi dobre mat tuto maticu pre projekty kde su viaczdrojove financie,kde treba spravy pre projekt,riesenia,kde treba ziskat dodatocne zdroje v projekte. Znalosti projekt.manazmentu–Oblasti:1.Manazment integracie,2.Manazment dopadu/rozsahu,3.Manazment casu/casovych narokov,4.Manazment nakladov-manazment ludskych zdrojov,manazment kvality,manazment komunikacie a inf.tokov,manazment Ri,Manazment obstaravania. Zodpovedny riesitel prebera za vsetko zodpovednost ostatni su anonymni...Zodpoveda a je postaveny na 3 oblastiach:1.Spracovanie planu P/P,2.Realizacia planu P/P,3.Zabezpecenie zmien P/P-musi vykonat riesitel zmien..Je potrebne mat dobru logistiku v projekte pre synchronizaciu zdrojov a casu.Dosledkom je synergia.Dolezita je ludska  zlozka–vediet vychadzat s ludmi,komunikacna schopnost.

Schopnost predvidat Ri  ai ch dopady je v PM dolezite. Umenie je viest projekty tak aby sme obisli riziko.Treba robit tak aby nemuselo  dojst k tomu,aby sme robili velke zmeny v projekte.1.Spracovanie planu-Pozadie projektu....1.stlpcek–-Pozadie,politiky spojene so vstupom projektu,Ocakavania,Ciele,Produkty,2.Stlpcek–Metodologia-postup ako pouzivat nastroje-musia byt definovane metodiky..,Ako planovat a sledovat N,

Zhodnotenie znalosti zainteresovanych stran,kt. su schopne prispiet k rieseniu P/P,Mat vhodny projektovy inf.system, Planovanie systemu Q,3.Stlpcek- Plan projektu, Vykonavacie institucie.2.Realizacia planu-1.stlpcek-Vstupy-plan projektu,instrukcie,organizacia projektu-vnutorna+ system Q,instrukcia pre zmenove postupy,2.stlpcek-Metody a prostriedky. Oblast znalosti-1.Manaz.integracie,2.Manaz.struktury rozsahu a dopadu,3.Manaz.rizika.Navrh a spracovanie planu projektu-zabezpecenie objemu produkcie aby sa vytvorili plany a ich realizacia aby sa vedeli realizovat zmeny kt. by nenarusili plan projektu.

Realizacia planu projektu- Plan-presne súecifikovana postupnost krokov,aby sme dospeli k pozadovanemu vysledku..Plan:1.Cas.postupnost,2.Zabezpecenia LZ,3.Zabezpecenia

Financovania,4.Sledovanie rozpoctu,5.Ostatne zdroje.Plan– logistika projektu.. Vstupy: Plan projektu, podporne informacie. Organizacne a riadiace zabezpecenie projektu, korekcie, adapatacie projektu,kt. su znasane na plan,kt .ideme realizovat  v ramci riadiacich vazieb. Metody a prostriedky- Vseobecne znalosti a skusenosti z vseobecneho manazmentu..know-how–vediet ako–pre zabezpecenie kvality projektu–jeden z velkych rizikovych faktorov–kreativita.Uroven kreativity zabezpecuje know –how. Audit-Bazirovat na systeme riadenia Q.Ide o interny audit-je dobre mat zaveeny SRQ.Audit strazi zabezpecuje Q riadenia projektu..ak sa dodrzuju pravidla Q- Q by mala byt zabezpecena.Autorizacia-beneton–cez prototypy sa schvaluje ci to potom vyhovuje(project).Alebo sa musi prejst cez Viacero autorizacii.System ma v sebe plan pre audit a autorizaciu. Organizacne procesy a procedury–riadiace procesy-patria tu:ISP-kolobeh dokladov,preto to musí byt definovane ako to ma fungovat.

Riadiace procedury su klucove zabezpecujuce spatne vazby-dolezita zlozka je prikazovanie a kontrola..Metody a zabezpecenie cinnosti riadiaceho vyboru projektu(PSC)—toto zavadzame ked si nevieme pomoct,alebo ked ide o vazne veci.Projektovy informacny system tzv.MIS-zabezpecuje komunikaciu projektu.Ide o cely subor a prostredie office.Vzdy sa tu musi vyuzivat databazove riesenie.Na velke projekty sa vytvaraju samostatne inf.systemy.

Uctovnictvo-Pre male a stredne projekty vyuzivame outsourcing-Velke projekty-robime si sami.Uct.software musi byt autorizovany.Vystup-Produkty riesenia,mozu byt aj medzi produkty kt. suvisia s casovym harmonogramom riesenia projektu,ide teda o tzv.cielove a priebezne produkty.Priebezne a zaverecne spravy-kvoli planu,Dokumentacia riesenia a produktov,Poziadavky na zmeny.Sucastou integr.monitor.je aj zabezpecovanie a riadenie  Ri.patri tu aj identifikacia a hodnotenie Ri.

Integrovane riadenie zmien–Plan projektu,priebezne hodnotiace spravy,kontrakt,hodnotenie vykonnosti,poziadavky na zmeny.Imperativ-Indikatory kt.hodnotime N ,cas,Q a z toho zhodnotime obrat,produktivitu ocenenie niektorych produktov,ohlady a publikacie prezentovane pocas projektu.Z indikatorov zostavime ukazovatele,kt .hodnotime projekt.Metody a prostriedky-system riadenia zmien-musia byt def.principy pravidla a postupy pre hodnotenie,sledovanie a riadenie zmien. Do toho systému pre riadenie zmení činnosť a kompetencie voči riadiacim zmenám projektu. V projektovom riadení má zmena dopad na riešenie projektu.

 

Konfiguračný manažment: zabezpečuje všetky zmeny tak , aby boli čo najefektívnejšie, začína korekciou plánov , zmenami manažérskych zdrojov , riadiacich a hodnotiacich postupov. Má vždy dopad na dokumentáciu. Všetky veci musia byť zdokumentované.

 

Systém hodnotenia výkonnosti projektu:  riešenie projektu tu má dominantné postavenie. Je to jedna z klúčových úloh. Z jednotlivých častí robí integrovaný, úcelený komplex činností spája ich. (N, ČZ, čas...) Ucelenosť systému je dôležitá , lebo len  tak vieme určiť dopady

 

Metódy plánovania a implôementácie zmien: tu je definované ako sa to robí , t.j. ako sa zmena „zaplánuje“ zahrnie do plánu. Snažíme sa robiť čo najmenšie zásahy do projektu.

 

MIS projektu

 

Výstupy: -rozhodnutie, či zmenu uznám , alebo nie teda uznanie alebo neuznanie zmeny,

 

Uznanie zmeny:

- aktualizácia plánov, zdrojov (prerozdeľovanie zdrojov)

- korekčné akcie , adaptácia 

Postupy, ktoré vyvolávajú zmenu, je pri nich dôležité zaškolenie ľudí . Zavedenie zmeny je spojené s odborným výcvikom , alebo prípadnou výmenov ľudí.

 

Poznámka: Zmena nemusí byť prijatá , potom sa urobí len korekcia , ktorá si nevyžaduje celý zmenový postup,

 

Zmenové riadenie úzko súvisí s manažmentom rizika a kvality- toho  sa to dotýka principiálne. Keď zavádzame zmenu vieme že niečo budeme robiť inak tak sa nám to odzrkadlí v systéme kvality čo úzko súvisí s rizikom.

Zmenou riešime tie riziká , ktoré sú známe a zhodnotené.

 

Poučenie: Každá zmena znamená prax pre riešiteľov, t.j. prínos nových poznatkov a skúseností. Teda vieme zhodnotiť ako vznikla požiadavka na zmenu , ako sa urobila a aký má dopad = prípadová štúdia ,

Identifikácia rizika , ktoré môžeme v budúcnosti obísť.

 

AD2: procesy:

1,  inicializácia

2,  plánovanie

3, definovanie

4, verifikácia – vlastný proces plánovania

5, riadenie zmien

 

1, Inicializácia

 

Štruktúra projektu má 2 zložky: 1, OŠ (Organizač. štruktúry) : riadiace útvary, zodpovední riešitelia, administrat., riadiace orgány

                                                  2, výkonné zložky: ide o rozklad na Work package na praco. úlohy. Ide o tzv. WBS (Work Break-

                                                      down Structure). Je to komplikovaná fáza, lebo všetko robíme na 2 x

 

VSTUPY:

-stratégia a zámer projektu (pozadie projektu). Ak projekt nadväzuje na program všetko je O.K., lebo touž mám.

-(kontrakt) je v zátvorke , lebo môže slúžiť na upresnenie štruktúry,

-popis (špecifikácia) produktov projektu

-výberové kritérium pre projekt – súvisí s kontraktom . ak nemáme kontrakt , máme kritériá , ktoré rozhodujú o riešení projektu. . Program ich má definované vo výzve. Determinuje a definuje ich zadávateľ a sponzor, odberateľ ak je odlišný  od nich.

-historické informácie (doplnkové informácie): skúsenosti z predošlých projektov. + niektoré veci , ktoré súvisia s pozadím projektu, predošlé informácie o zainteresovaných stranách.

 

VÝSTUPY:

-OŠ projektu

-výber riadiacich pracovníkov projektu +  RVP (PSC)

 Portfólia- zoznam , ktorý by mal byť nielen vymenovaný , ale aj komentovaný očakávania a obmedzenia:

-očakávania  zo strany zadávateľov a odberateľov 

-obmedzenia zo strany zadávateľov a odberateľov

 

METÓDY A PROSTRIEDKY:

-analýza a syntéza štruktúry rozsahu a dopadu®nerobí sa detailná analýza , ale ide o koncepčnú analýzu a koncepciu projektového rámca.

-expertné metódy: expertízy, DELPHI  metóda, rôzne formy prieskumov, konzultačné a poradenské služby®potrebujeme mať skupinu ľudí, kt. toto robia, kt. dôverujeme (malý nepárny počet 1,3,5). Zodpovedný riešiteľ môže byť z inej organizácie - najímame si ho a on to robí. Preberá kompetencie za túto oblasť.

 

Vo všetkých projektoch ten, kto robí úvodné štúdie, v konečnom dôsledku nie je riešiteľom projektu. Pravidlom je že zodpovedný riešiteľ vychádza z organizácie, kt. to robila. Snahou je aby dostal to pracovisko. Úvodné štúdie robia expertné organizácie. Keď sa robí výber  pracovn., robí sa výberové konanie, kt. je expertným procesom a z toho sa uskutočňuje výber správneho človeka.

2,  Plánovanie

 

Vstupy:

-očakávania             (Portfólia)

-obmedzenia

-charakteristika projektu, typ projektu (dôležité)

-zadanie projektu

 

Charakter projektu- určuje zameranie oblasť dopadu projektu ,

Typ projektu – závisí od charakteru produktov , ktoré bude robiť

Rozsah  projektu- súvisí so zdrojmi

 

Dopad: rozhoduje o tom,v ktorom sektore robíme (zdravotníctvo , stavebníctvo,ochrana ŽP,)

 

Typ: Ak robíme napr. konferenciu (100 ľudí) nejde o investičný projekt , ale organizačný projekt pre akciu, Ale ak máme medzinár. kongres (10 tis účastníkov) to je iný projekt. Alebo projekty vo vzdelávaní, stavebníctve (investičný projekt). Cieľom projektu môže byť zavedenie SQ vo firme – môže mať nároky na prácu, koordináciu ľudí = ťažký projekt z hľadiska koordinácie.

 

Výstupy:

-popis štruktúry , rozsahu a dopadu

-manažment plánovania

-doplnkové informácie , dokumenty štandardy

(požiadavky sa musia meniť na zadania )

 

METÓDY A PROSTRIEDKY:

-analýza produktov

-analýza prínosov a nákladov

-formovanie a posúdenie alternatív

-expertíza

 

AD 3:      M A N A Ž M E N T     R I Z Í K .

 

-súvisí z bezpečnosťou

-k informačným zdrojom sa dá dostať rôzne po sieti , ale je to nebezpečné vírusy, platby za informácie.

-Produkt projektu: cena za produkty, ktoré majú najvyššiu trhovú hodnotu, ktoré sú nové

-preto všetky riziká musíme mať identifikované a zhodnotené . Všetky rizikové situácie musíme mať pod kontrolou, treba ich ošetrovať .

 

-MR obsahuje zložky:

1, manažérsky plán ošetrenia rizika – koncept , ktorý je realizovaný cez detailnejšie plány.

2, identifikácia rizika – identifikovať, charakteruzovať, popísať riziko, kt. sa môže vyskytnúť počas riešenia projektu . Poznáme aj vedomé riziko , kt. berú projektový manažéri na seba, vedome prohodnocujú aktivity  a vytvárajú finančné rezervy.

3, kvalitatívna analýza

4, kvantitatívna analýza     3,4, - hodnotia a identifikujú Riziko a vytvárajú tzv. Ranžírové portfólio. (rady rizika) Ri = usporiadané  riziko podľa priorít.

5,  plán ošetrnia rizika 

6, monitorovanie a riadenie rizika 

 

riziko – pozitívne – môže rojektu pomôcť, pričom sa môže otočiť a stsť sa z neho negatívne

 

Riziká delíme:

1, identifikovateľné Ri- poznateľné riziko schopné ohodnotenia

-         z časového hľadiska sú známe

2,  neidentifikovateľné Ri- nie sú v danom čase známe , do teraz sme z nimi nemali skúsenosti

alebo na 1, poznané a 2, nepoznateľné Ri

Ak sa stretneme s novým rizikom, musíme zistiť či ho môžeme merať

Ad1  Manažérsky plán ošetrenia rizika.

 

Vstupy:

-plán projektu: kolekcia všetkých plánov (finančného, časového, ľudského)

-skúsenosť , prax a znalosti manažérov projektu+ členovia ridiaceho výboru projektov (RVP)

 

Ri sú asymetrické

 

                                                     

 

 

 

 

 

                                                                      Ri symetrické

                                                                 (Gaussovo rozdelenie)

 

-Organizačná štruktúra + personálna štruktúra (ORA)

 

Pri personálnej štruktúre je dôležité definovanie  kompetencií všetkých pracovníkov. Kompetencie sú dôležité , lebo pri definovaní rizika je potrebné alokovať  ich vlastníkov.

 

Zainteresované strany (vnútorné vonkajšie) pre nás sú dôležité vonkajšie (zadávateľ, sponzori odberateľ) potrebná je miera tolerancie = vedtieť do akej miery sú oni tolerantní. resp . ochotní.

 

Pri projektoch začíname v oblasti kvality a nie pri nákladoch a čase. Treba ísť na nich s toleranciou  pri Q a nie znižovať financie.

 

Pravidlo dobrého manažéra rizika = snažiť sa identifikovať najdôležitejšie rizikov čase prípravy návrhu projektu(definovania). Zo znalosťou rizika sa potom lepšie vyjednáva(pri vyjednávaní ide o licitáciu)

-kontrakt

-doplnkové informačné zdroje: údaje a dokumenty, ktoré vznikajú vo fáze prípravy a riešenia projektu. Súvisia s komunikačnými procesmi projektu .

-šablóna pre manažérsky rizikový plán (plán ošetrenia rizika). Existuje štandardná šablóna , ale každý manažér má pripravenú šablónu , ktorú používa. Tu konvergujú jednotlivé útvary riadenia do jedného : Q, bezpečnosť ochrana zdravia ,ŽP, tvoria základné zložky  , ktoré ovplyvňuje kultúra organizácie. Definícia šablóny , podľa ktorej sa tvoria bezpečnostné a, havarijné a iné plány. Robí sa to cez PC . Existuje záznamový list kde sú všetky riziká zaznamenané.

 

Výstupy:

-metodológia pre ošetrenie rizika – popiuje metóda , prostriedky teda znalosti a špecifikuje údaje potrebné na ošetrenie rizika.

 

Ošetrenie- identifikácia  Ri (zanalizovať a ohodnotiť Ri a mať ich vplyv a dopad ) , riadenie rizík , aby čo najmenej poškodili projektu.

-role a zodpovednosti v ošetrení  Ri , kto v tíme a na akej úrovni je zodpovedný za dané riziko.

 

Alebo Ri vzniká pri riešení úloh® ri spasá na zodpovedného riešiteľa ( on je vlastníkom rizika)

-časovannie plánu ošetrenia – môže sa stať , že projekt prejde bez Ri- t.j. nebude také veľké , aby sme sa ním zaoberali . to ale neznemená , že v projekte sa nebudeme Ri zaoberať.

-formy hodnotenia Ri a interpretácie pre Ri musíme mať stanovené štandardy, podľa ktorých budeme posudzovať . Ide o indikátory a metriky , z ktorých zostavíme ukazovatele , cez ktoré budeme hodnotiť Ri a štatisticky ho klasifikovať.

 

K interpretácii patrí aj postup – keď tušíme riziko , čo robiť. Dobré je situáciu predvídať.

 

Štatistické hodnotenia- zavádzajú sa mierky , t.j. mať rovnaké stupnice  pre slabý, silný... a z toho potom sa generujú prahové hodnoty (zo stupnice <0,1>) ak m8me Ri 0,6  je to yl0 a treba sa mu venovať. Je potrebné štandardizovať formy a dokumentácie spracovaniaspráv spojené s rizikom.

 

Vlastný manažérsky plán ošetrenia Ri začína de factov čase t.j. v hlave manažéra.

METÓDY A PROSTRIEDKY:

1, expertmé metódy

2, plánovacie metódy

3, poradcovia kompetentných

 

1, expertmé metódy

Pouzívajú sa pri ranžírovaní rizika t.j. urobí sa harmonogram , v ktorom  treba počítať s riešeniami ad hoc , Je tam tiež Ganntov diagram . Treba počítať s rezervami respektíve s ad hoc riešeniami.

 

Pozn.: Skúsený manažér plánuje už s Ri  pri plánovaní . každý kontrakt sa musí stzarať o havarijnú situáciu teda mať bezpečnostný plán tzv. contygency plan ide o núzové riešenie .

 

Na ohodnotenie Ri zavoláme expertov. Pri čom usporiadame Ri podľa dôležitostit.j. urobíme ranžírový rad

v matici  riadky = mienky expertov

                             stĺpce = Ri

experti sa nepoznajú

                                                                       -podľa tohto usporiadame vznikne rnžírový rad

exp/Ri	1	2	.............	n	kontr.S
1
2
až  m
S

                                                                            -súčet stĺpcov priorít = vyhráva ten , čo má najnižšiu S

 

Expert musí všetkým rizikám priradiť priority od 1-n. najvýznamnejšie má najnižčie číslo 1.

Urobí si vlastný rad Ri 

Existujú štatistické metódy, ktoré počítajú pomocou nulových hodnôt a rozptylov.

Experti počas sedenia nesmú rozprávať Ak je medzi osobami dominantná osoba nesmie sa pripustiť aby sa presadila jeho mienka  preto nerozprávať.

 

 

Ad2  Identifikácia rizika

 

Vstupy:

-manažérsky plán ošetrenia rizík

-plán projektu – celá kolekcia pkánov

-kategorizácia rizika- technické , organizačné a externé Ri

Technické Ri- zlyhanie techniky a technológie. Zariadenia nie sú dostatočne výkonné.

Nekvalitné materiály suroviny a zásoby.

Organizačné Ri- zlá štruktúra rozsah a dosah projektu , ľudia (znalosti a skúsenosti tímový plán)

Externé Ri- vpyv externých zainteresovaných strán, zlyhanie sponzora . dodávateľské Ri, nepredvídateľné Ri, doplnkové informácie.

 

Výstupy:

-zoznam Ri ®identifikované Ri

-charakteristika podmienok pre výskyt rizika

-príčiny vzniku rizika

-informácie ®vstupy do iných procesov

 

METÓDY A PROSTRIEDKY:

-spracovanie projektovej dokumentácie –cieľová analýza projektových dokumentov, ktorá slúži k zadefinovaniu zoznamu.

-expertné metódy – používajú sa v tedy, ak máme urobený prehľad , teda podávame informačné dokumenty, musíme zanalyzovať všetky druhy rizika. (Delphi metóda, braistorming, interview)

-kontrolný zoznam identifikácie rizika

-pravdepodobná analýza výskytu Ri

-SWOT analýza

-metódy z Q (Ishikawa diagram príčiny a následky rybia kosť)

-vývojové diagramy = metóda procesného vyjadrovania

 

Ad3  Kvalitatívna analýza.

 

Vstupy:

-manažérsky rizikový plán

-zoznam identifikovaných rizík a podmienok

-informácie a dokumenty o stave riešenia projektu

-doplnkové informácie o projekte a skúsenosti z minulosti

-spoľahlivosť údajov- je dôležité , aby tu fungoval Ms Project , iformácie získané z účtovného systému , finančné plány, hodnotenia míľnikov= potom je spoľahlivosť údajov dobrá

+ zoznam príčin pre vznik al. prejavenie sa Ri (akcelerujú nastúpenie Ri)

 

 

Výstupy:

-ranžírový zoznam Ri (kvalitatívne) ®pravdepodobnostne (podľa pravdepodobnosti dopadu a výskytu)

-zoznam Ri dodatočnú (doplnkovú analýzu)

-správa (report) o priebehu hodnotenia a kvaôite informačných zdrojov.

 

METÓDY A PROSTRIEDKY:

-formovanie prístupov , princípov, ukazovateľov pre kalitatívne hodnotenie

-štatistické hodnotenie klasifikácia rizika výskyt a dopad

 

mäkké ukazovatele:  nevieme exaktne odmerať, sú subjektívne závislé, dajú sa zakresliť do grafu

tvrdé hodnotenia: objektívne

-hodnotenie trendov= zmeny kvalitatívnych ukazovateľov v čase. pravdepodobnosť výskytu Ri je nízka a potom trend klesá , keď sa situácia dá do normálu.

 

Hodnotí sa aj stabilita rizika- kvalita údajov , vstupných informácií pre hodnotenie.

 

 

Príklad :  Kontrolný list:

1, identifikačná fáza ® zostavenie kontrolného listu

napr ide o stavbu:

Názov dokumentu
ident pojmov                                                                                                           kód, dátum zodp manažér                                                                      prvotné identif Ri
zainteresované zložky	Typ Ri	Ri	Áno –neznáme Nie- nespecifik
ŽP	voda	Ri zaplavenia vodným tokom
	archeolog pamiatka
verejný sektor	verejná doprava	úprava verejnej komunikácie
verejnosť	publicita
riešitelia	kultúra organizácie
	personálne znalosti (expertíza)	nemám odborníka stavbára , kt. má znalosti ohrozenia vodným tokom

 

                                                                Ri- riziká , ktoré ovplyvňujú celé riešenie projektu.

 

Príklad:

Vytváranie metrík pre klasifikáciu mäkkých indikátorov

dokumentačná tabuľka ®v ktorej hodnotíme ukazovatele

stupnica sa zostavuje od 0-1

metrika  pre klasifik ®	veľmi malá	malá	stredná	veľká	vysoká
ukazovatele ¯	0-0,5	0,1	0,2	0,4	0,8
náklady	-	<3%	<10%	<20%	>20%
časový nárok	-	<5%	<10%	<25%	>25%
symetrickosť
kvalita

 

Ak robíme tabuľku pre pravdepodobnosť výskytu Ri, alebo pravdepodobnosť dopadu Ri na riešenie, bude tu matica, ktorá hodnotí výskyt a dopad.

-treba sa rozhodnúť čo je výhodnejšie robiť mticu štvorcovú , alebo neštvorcovú.

Ak je pravdepodobnosť veľmi malá = neovplyvňuje N alebo je malá = ovplyvňuje N do 3%.

         stredná = 10% .......

To isté pri časových nárokoch. Dôležitá vec je interpretácia rizika – nie je v tabuľke , ale do zonamu sa identifikuje Ri = kolonka interpretácia Ri

 

-pri kvalite treba mať dopredu známe ukazovatele kvality.

 

Obsah tabuľky je iný pre všetky ukazovatele. Text definuje určitý štandard klasifikácie mäkkých ukazovateľov.

 

Príklad:

Matica pre expertízu ®dôležité je , koľko v nej je riadkov a sĺpcov (napr. 10 x 10 )

 

výskyt/ dopad  (stĺpec / riadok)

 

                   0             1           2            ...............................................         8           9

29										D   O   P   A   D
28
27
26
25
24
23
22
21
0
V              Ý                 S                 K                  Y                  T

 

napr. máme projekt , ktorý rieši návrh nových skrípt (kníh)

Ri č.1- vypadne špičkový , kreatívny pracovník

Ri.č.2- nedostatok peňazí pre konkrétne pracovné balíky

Ri č.3 – zlá koordinácia v projekte

Ri č.4 – problémy so subdodáteľom

 

Náklady:

N na	Dolné	Očakávené	Horné
návrh
konštrukcia

 

Ad4  Kvantitatívna analýza.

 

Predbežné kvantitatívne analýzy sú číselné údaje , aby sme vedeli dopad daného rizika.

 

Vstupy:

-manažérsky rizikový plán

-kvalitatívny ranžírový zoznam  Ri + podmienky a charakter Ri

-zoznam budúcich možných Ri

-doplnkové informácie + história (skúsenosť )

-plán projektu

-expertné hodnotenia+ audity a iné hodnotenia projektu

 

Výstupy:

-kvantitatívne ranžírový zoznam (portfólio) Ri +podmienky  a charakter Ri

-dodané hodnoty (doplnkové hodnotenia )tzv. reporty

-návrh bezpečnostný plán  pre riešenie skutočne akceptobvaných rizikových situácií.

+ odhad N+čas+kapacity = riešenie pre kritické situácie.

 

METÓDY A PROSTRIEDKY:

Používa kvantifikované met . z kvalitatívnej analýzy

-citlivostná analýza – robí sa pre ekonomicjé vzťahy (dajú sa zostaviť ekonomické modely, sú to napr , ekonomické ukazovatele EVA....) využívajú sa pri hrubých odhadoch

-simulačné metódy- Monte Carlo, PERT...

-rozhodovacie stromy- klasické hierarchické stromy (WBS)

 

WBS

 

                     návrh              testovanie             

                                     koštrukcia    

 

 

 

(Pri lacnejšej ceste dostaneme väčšiu váhu)

problém sa nedá riešiť oddelene, vždy sa rieši spolu , lebo vždy závisí od niečoho.

 

Ad5  Plán ošetrenia Rizika.

 

Vstupy:

-manažérsky plán Ri

-kvantitatívne ranžírový zoznam Ri + Podmienky + popis

Výstupy z Ad 4 :

-kvantitatívne ranžírový zoznam (portfólio) Ri +podmienky  a charakter Ri

-dodané hodnoty (doplnkové hodnotenia )tzv. reporty

-návrh bezpečnostný plán  pre riešenie skutočne akceptobvaných rizikových situácií.

+ odhad N+čas+kapacity = riešenie pre kritické situácie.

výstup z Ad3 (potrebujeme maticu )

-ranžírový zoznam Ri (kvalitatívne) ®pravdepodobnostne (podľa pravdepodobnosti dopadu a výskytu)

-zoznam Ri dodatočnú (doplnkovú analýzu)

-správa (report) o priebehu hodnotenia a kvaôite informačných zdrojov.

 

-Prahové hodnoty, ak boli definované vlastníci rizika Ri : vlastník je ten , kto zodpovedá , ale nad ním je ešte nadriadenný sponzor , on je potom vlastník , lebo on dáva N (ide o tzv . nákladové stredisko)

 

 

Výstupy:

-plán ošetrení Ri- týka sa Ri , ktoré sú akceptované (uznali ako skutočné Ri) a budú riadené , teda rýchlo ošetrené.

- Zoznam Ri+ komentár+ hodnotenie – Ri , kt. trend sa posunul v riešení do kritickej oblasti,

-Zoznam sekundárnych rizík –nový zoznam , ktorý vyjde pri tvorbe plánu. Pramenia z toho , že nie vždy nájdeme správne riešenie. Týkajú sa väčšinou ľudí dopady do zmenového manažmentu. Výstupy do ostatných procesov.

 

METÓDY A PROSTRIEDKY:

-štandardné plánovanie , metódy a vlastné metódy pre ošetrenie rizika.

Štandardné plánovanie :  PERT, CPM,bilančné metódy

Vlastné metódy: ide o zníženie pravdepodobnosti výskytu Ri a jeho dopadu .

                 

1,  Odchýlenie Ri- preventívna metóda – znamená , že obídeme riziko.

2,  Transfer Ri- zhodím Ri mimo projekt , Slúžia na to subkontrakty, dajú sa urobiť aj tichí partneri= nie sú v zozname ale ich máme.

3, Potlačenie Ri- Používa sa pri pozitívnych Ri , je to dobré pre vlastníka rizika . Dôležité je , aby sme ho rýchlo identifikovali a mali ho ohodnotené , hlavne u rizika , ktoré majú veľký dopad , hľadáme riešenie = identifikujeme spôsob , metódu  a riešiteľa. Nestojí to toľko a ak to máme dopad sa znižuje.

4, Akceptovanie Ri- Ri nastalo  a ideme ho riešiť . Identifikujeme spôsob ako ho riešiť . Súvisí to s monitorovaním a riadením.

             3,4,  súvisia s kontraktom – sú zložkou plánu ošetrenia rizika

 

Ad6  Monitorovanie a riadenie  Rizika.

 

Vstupy:

-manažérsky plán Ri

-plán ošetrenia Ri výstupy z Ad 5: -plán ošetrení Ri- týka sa Ri , ktoré sú akceptované (uznali ako skutočné Ri) a budú riadené , teda rýchlo ošetrené.

- Zoznam Ri+ komentár+ hodnotenie – Ri , kt. trend sa posunul v riešení do kritickej oblasti,

-Zoznam sekundárnych rizík –nový zoznam , ktorý vyjde pri tvorbe plánu. Pramenia z toho , že nie vždy nájdeme správne riešenie. Týkajú sa väčšinou ľudí dopady do zmenového manažmentu. Výstupy do ostatných procesov

-doplnkové  informácie + história

-sledovanie a hodnotenie auditov, expertíz, certifikácie , autorizácie

-väzba na komunikačný systém projektu a manažérsky informačný systém (MIS)

 

Výstupy:

-plán a prostriedky na monitorovanie rizika (plán ošetrenia Ri) ® väzba na MIS projektu

-riadiace a korekčné akcie = korekcie sú jednorázové zásahy. Riadiace zásahy sú dynamické,

-požiadavky na zmeny – môžu vyjsť aj z riadiacich zásahov

-aktualizácie plánu ošetrenia rizika

-štandardizované správy , hodnotenia riešenia  Ri ® základné informácie , ktoré idú do všetkých procesov. Predbežná  informácia čo sa deje

 

METÓDY A PROSTRIEDKY:

- „Karta“ Ri – kvázi  jeho evidenčná karta , ktorá obsahuje  charakteristiky Ri , hodnoty , dopady , majiteľa a ukazovatele , ako sa má riešiť . je základom pre monitorovanie . Odštartuje proces monitorovania a riadenia Ri.

-metódy pre monitorovanie –indikátor, metrika a ukazovateľ,

 

Monitorovanie – dynamicné sledovanie a hodnotenie stavu danej situácie . Dostávame trnd – budúci vývoj .

MIS- by to mal vedieť urobiť. je to dôležité pre vlastné riadenie a na základe neho sa viem lepšie rozhodnúť.

rozhodovanie – prijatie taktiky a záveru , na základe čoho viem vydať príkaz) a riadenie

 

Dôležitý tu je aj komentár , aby sme vedeli , prečo to robíme

-z ekonomických ukazovateľov sa používa EVA

-nezávislé analýzy (audity) riešenia Ri

 

Existujú  2 úrovne nezávislých hodnotení:

1, interný– virtuálna funkcia , v riešiteľskom tíme sú 2 ľudia z oblasti manažmentu kvality.

Môže byť vertikálny , alebo horizontálny.

2, externý- používa sa ak máme problém s kontraktom.

 

V kontrakte musíme pripustiť rizikovú situáciu= sicher plánu+ zahrnieme  tu audit a náklady na neho ®budí to dôveru bánk

-v určitých pravidelných intervaloch si robíme externý audit.

 

Sponzor nás pozná na fiškálne obdobie  (rok) , tak robí kontroly ,ktoré sú robené k času a nie k produktu

Je dôležité dať si jeden externý audit na koniec . lebo väčšina projektov je financovaná tak , že určitú peňažnú čiastku dostaneme až pourčitom čase.

 

Manažment nákladov – musí zabezpečiť zdroje pre podnik, aby boli splnené všetky požiadavky a ciele. Predmetom je:

1.) Plánovanie zdrojov – identifikovať, popísať a charakterizovať všetky zdroje, ktoré sú potrebné na splnenie poslania projektu. Neberieme ohľad na cenu, to je v kalkuláciách. Tiež ak sú alternatívy ak nezoženieme zdroje, ktoré chceme.

Medzi vstupy patrí: plán projektu, WBS (work break down structure – rozklad na balíky pracovných úloh), doplnkové informácie (interné a externé informácie o zdrojoch), kontrakt,  informácie a podmienky od zadávateľa, sponzora a odberateľa (v EU sú zadávateľmi EU, sponzorom sú jej fondy).

Medzi výstupy patrí: požiadavky na zdroje, portfólia (dokumentácia obsahuje charakteristiku zdrojov – dostupnosť, alternatívy, postup).

Medzi metódy patrí: expertné metódy – auditovanie, konzultácie, identifikácia alternatívnych riešení, metódy spracovania informácií pre rozhodovanie – manažérsky informačný systém , ktorý má väzbu na účtovný systém. Informácie sú uložené v databázach – dátové sklady, z ktorých sa informácie vyťahujú pre manažérske rozhodovanie. OLAP (online analysis procedures) – umožňujú výber požadovaných informácií v podobe tabuliek, grafov.

2.) Stanovenie, kalkulácia nákladov –

Medzi vstupy patrí: plán projektu, WBS, výstup z plánovania zdrojov, doplnkové informácie, kontrakt, požiadavky a podmienky (zadávateľ, sponzor, odberateľ), vstupy, ktoré poskytne účtovný systém (účtovníctvo má predpísanú osnovu a musí byť auditovaný, my si robíme špeciálnu skladbu účtov, ktoré sú potrebné pre podnik), cenníky, preklad o dostupnosti finančných zdrojov.

Medzi výstupy patrí: zoznam zdrojov (podľa rôznych účtovných osnov, napr. mzdové náklady, réžia na ĽZ, materiál a služby, cestovné, všeobecná réžia, investície), odhad nákladov pre zabezpečenie zdrojov (aj varianty ak by to nevyšlo), manažérsky plán zdrojov (viaže kalkulácie, spája ich s časovým tokom finančných zdrojov. Nemá podrobné rozpisy na WBS a plán projektu. Je to rámcový plán pre nákupcu a finančníka).

Medzi metódy patrí: analogické metódy odhadu nákladov, parametrické metódy (postupy pre kalkulácie, je potrebné v maximálnej miere používať kalkulačné programové prostriedky, ktoré sú priamo napojené na cenníky), metódy z účtovníctva (z dola hore a z hora dole)

3.) Spracovanie rozpočtu (rozpočtovanie) –

Medzi vstupy patrí: plán projektu, WBS, doplnkové informácie, výstup z plánovania zdrojov,   výstup zo stanovenia a kalkulácie nákladov, kontrakt, organizácia a riadenie v projekte, požiadavky a podmienky od sponzora, vstupy z účtovnej sústavy, manažérsky plán nákladov.

Medzi výstupy patrí: celkový rozpočet projektu, rozpočet podľa WBS, rozpočet podľa partnerov (ak nastane problém, aj rozpočet podľa zdrojov), upravený manažérsky plán nákladov.

Medzi metódy patrí: plánovacie metódy (sieťové, bilančné, metódy sekvenčného rozkladu rozpočtu).

4.) Monitorovanie a riadenie nákladov – má priamu väzbu na manažérsky informačný systém.

Medzi vstupy patrí: výstup z plánovania zdrojov, výstup zo stanovenia a kalkulácie nákladov, výstup zo spracovania rozpočtu (rozpočtovania), plán projektu, WBS, doplnkové informácie, kontrakt, organizácia a riadenie v projekte, požiadavky a podmienky od sponzora, vstupy z účtovnej sústavy, manažérsky plán nákladov.

Medzi výstupy patrí: priebežné sledovanie a hodnotenie nákladov (treba mať systém), riadiace resp. korekčné opatrenia a zásady (príkazy, rozhodnutia), priebežné a záverečné správy – reporty (napr. konsolidované uzávierky, ktoré vyžadujú ich sponzori), prípadové štúdie (priebežné určenie problémov).

Medzi metódy patrí: systém pre sledovanie a hodnotenie nákladov (potrebujeme mať identifikované indikátory + kvalitatívne – mäkké a kvantitatívne – tvrdé merítka  = ukazovatele), systém riadenia kvality (TQM), sledovanie sa robí na báze štandardného ukazovateľa EVA (ekonomická pridaná hodnota ktorá sleduje likviditu), ROI (nie je najdôležitejší, nevieme ho reálne vyrátať, vieme ho vyrátať spätne), všetky metódy programovej podpory (účtovný systém), pre priebežné sledovanie nákladov sa používajú metódy odchýlok, a to CV (odchýlka nákladov na práce v projekte) a SV (odchýlka plánovaných nákladov na práce vykonané v projekte, ktorá hovorí o výkonnosti a pláne projektu).