Toto poslanie sa pretransformuje do dlhodobých cieľov, ktoré dosiahneme realizáciou stratégie. Stratégia je vlastne forma realizácie dlhodobých cieľov organizácie. Cieľom našej stratégie môže byť zlepšenie kvality našich služieb alebo produktov, zavedenie nových služieb alebo produktov, zavedenie novej technológie, rozšírenie počtu cieľových skupín, atď. Stratégia ukazuje nám budúcnosť organizácie, ktorú chceme dosiahnuť. Riadenie prác na úrovni strategickej nazývame strategickým manažmentom. Jeho úlohou je strategické plánovanie, vykonávanie činností, ktoré vedú k realizácii stratégie, ich kontrola a hodnotenie, ako aj motivovanie ľudí zapojených do realizácie stratégie.
Na úrovni nižšej sa realizuje každodenná činnosť organizácie, bežná činnosť spojená napríklad s výrobou produktov a ich distribúciou, alebo poskytovaním služieb. Riadenie prác na tejto úrovni nazývame operatívnym manažmentom.
Tieto dve úrovne sa navzájom ovplyvňujú. Strategický manažment definuje dlhodobý vývoj na úrovni operatívnej, napríklad čo a ako sa bude vyrábať alebo ktoré služby budeme poskytovať. Plánuje však na základe informácií získaných od operatívneho manažmentu a zo stále sa meniaceho vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie.
Realizáciou stratégie vlastne uskutočňujeme zmeny v organizácii, ktoré v konečnom dôsledku ovplyvňujú každodennú, bežnú činnosť. Tieto zmeny realizujeme prostredníctvom aktivít, ktoré sme predtým v našej organizácii nemali, alebo sme ich mali v inej forme. Presne vieme pritom, koľko času na tieto aktivity máme a aký rozpočet máme k dispozícii na realizáciu zmien. Implementujeme projekty.
Projekt je jedinečný proces, ktorý
má prechodný charakter, má presný termín začiatku a konca,
má presne vymedzené zdroje,
rieši konkrétnu situáciu alebo úlohu a
jeho výsledkom je zmena.
Projekty sú teda nástrojom realizácie stratégie organizácie.
Projektový manažment predstavuje metódy, techniky a nástroje, ktorými sa plánujú, organizujú, koordinujú a kontrolujú projekty. Jeho hlavným črtom je jeho prechodný charakter. Vychádza zo strategického plánu, ale jeho konečným dopadom sú zmeny na operatívnej úrovni.
Jadrom projektového manažmentu je magický trojuholník času, kvality a nákladov:
Centrom trojuholníka je výsledok, ktorý realizáciou projektu chceme dosiahnuť. Presne máme pritom stanovené, aký má byť ten výsledok (kvalita), v akom termíne realizujeme projekt na jeho dosiahnutie (čas) a koľko nám to bude stáť (náklady). Je zrejmé, že náklady a kvalita sú vo vzájomnom protirečení, takisto ako náklady a čas alebo čas a kvalita. Ak potrebujeme znížiť náklady počas realizácie projektu, odzrkadľuje sa to v zníženej kvalite výsledku. Alebo ak potrebujeme dokončiť projekt skoršie, ako bolo pôvodne plánované, zvýšia sa nám náklady, alebo sa zníži kvalita, alebo oboje.
Program je tiež jedinečný proces, ktorý
má prechodný charakter, má presný termín začiatku a konca,
má presne vymedzené zdroje,
rieši konkrétnu situáciu alebo úlohu a
jeho výsledkom je zmena.
Program je časovo aj rozpočtovo náročnejší ako projekt. Je súborom projektov, ktoré sa môžu realizovať postupne ako reťazec alebo aj súčasne, keď sú navzájom prepojené.
Príklad 1: Modernizácia univerzitnej knižnice
Poslaním univerzitnej knižnice je zabezpečiť prístup k odbornej literatúre študentom univerzity a tým prispieť k vysokokvalitnému vzdelávaniu na univerzite. Knižnica poskytuje klasické služby knižníc: požičiavanie kníh a skrípt, čitáreň kníh a skrípt, diplomových a doktorandských prác, štatistických zbierok a odborných časopisov. Knihy a časopisy si študenti manuálne vyhľadávajú z kartoték a ručne si vypisujú žiadanky, ktoré sa vybavujú v priebehu štyroch hodín do čitární a dvanásť hodín v prípade požičovne (operatívna úroveň). Strategickým cieľom knižnice je modernizácia systému knižnice zavedením moderných informačných technológií a tým zvýšiť kvalitu poskytovaných služieb. Pre dosiahnutie strategického cieľa knižnica realizuje nasledovné projekty:
1.Zavedenie elektronickej evidencie knižničného fondu s vytvorením vyhľadávacích programov
2.Vytvorenie programu, ktorý umožní on-line poslať žiadanku na vybraté tituly do skladu knižnice a umiestnenie evidencie knižničného fondu s vyhľadávacími programami na internet
3.Zakúpenie 20 osobných počítačov a ich rozmiestnenie v knižnici
4.Skúšobná prevádzka on-line knižnice
Knižnica sa tiež zapojila do celouniverzitného projektu, v rámci ktorého študenti dostali čípové študentské karty, prostredníctvom ktorých sa zapisujú na predmety, objednajú si obedy, atď. Tieto karty nahradzujú v knižnici klasickú čitateľskú kartu, do ktorej sa ručne zapisovali vypožičané tituly.
Po realizácii týchto projektov knižnica dosiahla strategický cieľ a poskytuje vysokokvalitné moderné služby svojim klientom, ktorí cez internet - aj mimo univerzity - si môžu vyhľadať tituly z knižničného fondu a pozrieť si, či sú voľné na vypožičanie. Ak áno, môžu zaslať žiadanku cez internet priamo do skladu. Žiadané tituly majú pripravené v priebehu hodiny. Na internete si tiež môžu skontrolovať svoje konto, pozrieť si koľko titulov majú vypožičaných a aké sú lehoty na vrátenie. Na osobné konto sa dostanú cez osobné heslo svojej študentskej čípovej karty. Pri vypožičaní si nemusia vyplňovať formuláre, lebo informácie o vypožičaných tituloch sa uložia na ich čípové karty a do centrálneho počítača cez čiarové kódy umiestnené na každom titule knižničného fondu.
Pozor!
Z predchádzajúceho vyplýva, že projekty sú formou organizácie práce v organizácii a nástrojom realizácie jej stratégie.
Počas fundraisingu neziskové organizácie často získavajú zdroje od nadácií alebo iných národných alebo medzinárodných organizácií a inštitúcií. Na to, aby získali tieto financie, potrebujú spravidla napísať žiadosť o podporu (alebo grant), ktorú často nazývajú projektom. Prečo? Lebo väčšina nadácií uprednostňuje podporovať tzv. pilotné projekty, t.j. zavedenie nových služieb alebo produktov, alebo oslovenie nových cieľových skupín, namiesto inštitucionálnej podpory, t.j. podpory každodennej práce organizácie.
Vo väčšine prípadov vyžadujú tieto projekty spolufinancovanie od realizujúcej organizácie, ktoré môže byť z vlastných zdrojov alebo aj z iných cudzích zdrojov. Organizácia sa môže rozhodnúť o získanie spolufinancovania od inej nadácie, ktorej tiež napíše žiadosť o podporu. Problémy môžu nastať, ak na tieto dve žiadosti pozeráme ako na dva samostatné projekty. Prečo?
1.Môže sa stať, že kontakt s jednotlivými nadáciami majú na starosti rôzni ľudia v organizácii (napríklad, lebo oni s nimi majú dobré kontakty). Máme teda dva projekty a dvoch projektových manažérov, ale tie aktivity realizujeme iba raz. Ktorý projektový manažér ich riadi? Samozrejme, každý z nich bude tlačiť na to, aby sa uprednostňoval ten jeho projekt, veď každý chce byť úspešný. Čo sa stane, ak nemáme iba dvoch, ale pri väčších projektoch napríklad troch, štyroch alebo viac takýchto projektových manažérov?
2.Trvanie jednotlivých zmlúv, na základe ktorých nadácie poskytnú podporu, môže byť - a spravidla aj je - rozdielne. Kedy je potom presný začiatok a koniec projektu?
3.Ako interpetujeme naše aktivity smerom von? Ako jeden projekt, alebo ako dva, tri, atď. projekty? Ak sa rozhodneme pre druhú variantu, naozaj to odzrkadľuje skutočnosť?
Ovplyvniť metódy a odborný jazyk nadácií samozrejme nemôže byť cieľom každej neziskovej organizácie. Pomôže však, keď napriek tomu, že v komunikácii s nimi použijeme termín projekt, v rámci našej organizácie si uvedomujeme, že sa jedná o jeden projekt pod jedným vedením s použitím viac zdrojov financovania.
Na obrázku 4 máme štruktúru jedného programu, ktorý sa skladá z piatich projektov. Projekt 1 a Projekt 5 sa na seba nadväzujú, takisto Projekt 4 a Projekt 3 sa realizujú až po uzavretí Projektu 2. Pritom Projekt 1 sa realizuje súčasne s Projektom 2 a neskoršie s Projektom 4 a Projektom 3, atď. Projekty 1 a 3 sa realizujú z vlastných zdrojov organizácie, kým väčšina aktivít Projektu 5 je financovaná z grantového programu EÚ. Celý rozpočet Projektu 2 je zabezpečený z grantu od zahraničnej nadácie. Projekt 4 je financovaný z dvoch grantov od dvoch rôznych nadácií, čiastočne z úveru od partnerskej organizácie a čiastočne z vlastných zdrojov.
Úloha 1: Programy a projekty v organizácii